关于“知识工作者”--如何让你的下属Happy且高效地工作？

弋戈

知识工作者这个名称，现在似乎很热门了。某些西方管理学者甚至称发达国家的25%－50%的工作者都是Knowledge Workers。

往常对这个概念思考得不多，今天看了一篇文章《Are you getting the most from your knowledge workers？》（《经理人》2006年7月，文中评论了达文波特的相关著作），很有些感触。文中提出了以下问题：你怎么知道他们已经尽了力？你怎么知道他们是committed的？你怎么判断自己对他们的管理是有效的？

这些，也是我的问题。我目前所处的位置，也就是这样的一种性质－－带领一批虽然学历能力经历不算高到极点，但是绝对属于知识工作者的一批同事，不是件容易的事。

作者给出了以下的思路：

－－如何让知识工作者创造更多的价值？
达文波特认为，管理者应该能够为其部属提供必要条件而使他们能够创造更多的效益。他提出了这样的几个策略：

1.  提供高效的信息沟通平台，使得员工之间和与客户之间的沟通更为有效；
2.  促进社群网络的生成，让高绩效员工能借此迅速找到、分享推进项目所需的宝贵信息；
3.  增加各类协作场所，提供安静的办公室供员工不受打扰地独自思考。

 

第一个策略大家都在做了，这好像也就是信息科技发展的必然趋势吧。虽然MSN现在许多公司都禁止使用，但是也都会提供一个内部的信息平台，基本够用就行了。慷慨的公司更是每人配一个笔记本，还能无线上网；有的干脆再给你个Black Berry。呵呵，怎么样？这些物质条件够了吗？

第二个，我好像有点看不懂，或许是翻译的问题吧，但是怎么看都就是一个知识共享平台，知识沉淀积累的过程。

第三个，算是物理环境吧，但是我认为心理环境更重要些，对知识员工而言，些许放任是必要的，给他们必要的自由发挥的空间。就像文章里讲的，事事汇报确实会让员工们心灰意冷。

 

上述都是物理上的要件，接下来，达文波特指出，要让知识工作者的领导们以全新的方式履行职能，实现角色的本质转变。

 

－－从上司到“队员兼教练”

达文波特预言知识工作者的领导的管理角色会出现若干重大转变：

1. 领导者将更多出自本行业，从事与自己的员工相似的工作，而非仅仅是监督工作；
2. 工作重点在于组织一个工作团队，而非严守等级观念；
3. 工作中心是培养和训练员工，而非单纯的聘任和解雇。

他指出，知识工作者的领导不会支持官僚作风，他们的首要工作是保护下属免受官僚作风的影响－－确保充足的资金不断注入适当的知识工作项目，向其他管理者解释他们所不了解的知识工作内容，避免有人把不必要的条条框框强加于自己的团队成员之上。

如何解决管理工作和知识工作之间的矛盾？许多专业服务公司、大学和研究机构都提出了可供效仿的解决方式，比如：大学中的高层主管仍然会开展教学和研究工作，让知识工作“拳不离手”。当然，这些工作模式必须在组织层面达成共识。－－这是为了避免发生角色冲突。达文波特告诫说，不应当让管理者长期脱离知识活动，特别是脱离与客户的联系，因为“如果荒废工作太久，这些管理者便会失去知识工作同行的尊重”。

这个部分，大约是全文最出彩的地方了，我是“心有戚戚焉”。作为一个教学部门的负责人，我现在就在做“队员兼教练”的工作：一方面，我的专业领域要求的授课量一点不少；另一方面，作为原来和老师们平起平坐的一员，我现在必须对他们的工作进行管理，给出适当的指导和咨询。我之所以要求不减工作量，目的也在于此：与我们的客户－－学生们朝夕相处，可以不断地Sharpen我的教学技能，也能够更好地了解学生的具体需求，更能够获得学生对我的同僚、他们的老师们的评价，也就使得我对老师们的工作情况做到心中有数。  而我在管理上的同僚们，也开玩笑说我“太护着手下了”。  从最终的结果来看，我的同事们和我的关系还算融洽，我的学生们对我的评价至少达到了中上水平，而我的领导对我的绩效持肯定态度。

 

－－明确工作的意义

对于管理者来说，他们的另外一个工作要点是：让员工了解自己工作的意义所在，他们需要了解自身工作的大背景－－比如，行业趋势、公司在行业中的定位、公司的重大举措、特定绩效目标、以及个人表现与这些因素之间的关系。  同样重要的是：要注意自己为员工分排的工作既要让个人感兴趣、又和组织目标一致。当员工看到自己在大局中的角色并且感到自己是项目的主人的时候，他们的绩效水平会大大提高。

这个部分，讲的是如何让知识工作者的绩效得到提高，文中说的有道理，但是缺乏实例的支撑。组织的愿景对于员工来说是很有感染力的，但是只有当组织的各个层面都为了这个愿景同方向用力，并且组织的前景不是那么地虚无缥缈的时候，才会称为有效的激励措施。现在的社会，能够让如教师等的知识工作者“热血沸腾”的场合比较少了，所以一定要关注如何设计针对他们的精神激励措施，明确真正的工作意义所在。对于这一点，我还没有清晰的思路能够解决所有员工的问题。

 

－－绩效的衡量和试验

达文波特指出，评价下属绩效的标准应当是产出，而非投入－－比如工作时间或者是工作地点。要着力于创建质量标准，虽然这些标准带有主观色彩，但只要覆盖面足够广，就会有效。比如，媒体及分析师关系主管可能将“媒体提及次数”和“分析师报道好评次数”作为绩效指标。

这里提到的“只要覆盖面足够广，就会有效”我表示怀疑。知识工作者的绩效衡量指标确实不容易制定。比如针对教学人员的绩效评估，虽然许多专业人士（比如Lecister Universtiy教育管理的专家们）都对此提出了框架和具体的指标，但是从对我们系的老师的评估结果来看，许多老师本身对这份评估表就提出了质疑，认为不是以本学科教学特点出发进行的评估。教学评估中有一个Teaching Portfolio的自我评价部分，对于某些新进老师而言，根本就写不出来。看来教学部门大多时候还是要看年资的，年龄不够，资历不够，你还就只能靠后站。而光凭学生的打分来确定教师的教学效果，实在不是太明智的举动。

 

看完这篇文章，我认为，对于知识工作者的管理，“真正的以人为本”和“队员兼教练的双重角色”是最重要的。那些认为“我是老大”的管理者还是很危险的，因为你的员工有可能具备更大的能量，能够掌控更多的资源，随时有可能让你翻船。这时我想起康熙皇帝的一句话“不怒自威，亲而难犯”，这句话很难办到啦，但是我们可以借鉴吗？作为管理者，我们应该有这样的想法－－我们的绩效我们的成功是建立在下属的绩效提升之上的，所以，有时让着点，好像是吃不了大亏的。

 

 

 

达文波特的著作《Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers》（哈佛商学院出版社， 2005)