四、管理困惑
当我们在现实世界遇到越来越多的效率与效益的比较问题之后，我们开始对曾经学习过的企业管理理论产生了怀疑，而当我们看到更多的成功企业管理家并不具备所谓的“企业管理知识”时，我们开始怀疑企业管理是否应该成为一门科学，但更多的怀疑是给了所谓的“企业管理知识”是否能够指导企业实践，好在还有德鲁克，一位创造了管理学科但确认定管理是真正的综合艺术的大师，在给我们解释管理的艺术。
简单的理解企业管理是否就象打游戏，所谓的管理知识无非是提供游戏供参考的手段（而且这些手段的正确与否当取决于你的实际情况），知道或者不知道，知道后使用或者不使用，存乎一念，但真正对游戏结果发生影响的一定是你所使用的各种手段的综合。尽管结果不可预期，因为事实上其他参与游戏的人对游戏的操作远比你所使用的工具对游戏结果的影响更大，但当游戏结束回头反思时，总能发现其实有更好的工具可以选择，帮助你节约时间或者提高效率。这样的理解可能有助于理解企业管理作为科学的存在理由，总有帮助企业提高管理效率的方式存在。
更深刻的理解应该是，作为企业管理的学科更多的提供的是企业管理的理念，而最好的操作技巧恰恰是由管理者的实践产生的，更为重要的是，所谓科学的管理理念也同样是经由优秀企业的管理实践提炼出来的。如此理解后，我们大可以对企业管理免去一些敬畏的眼神，同样的也可以免去一些不屑的眼光。
回过头来，我们就发现所谓管理的科学其实也是应者众而知者寡，市面上林立的管理书籍没有多少可以拿来帮助我们做今天这样的分析，更谈不上指导，于是又回归到经验（从经验中得到的理解多半还是艺术），在对格兰仕的管理进行分析之前，需要把笔者根据经验理解的企业成长或者说企业管理的阶段进行归纳，大致来讲，至少应该分为三个阶段：
一是简单管理阶段，主要特点包括：核心业务（销售、生产）指导；后勤支持（满足业务需要，老板控制核心资源）；
二是营运管理阶段，主要特点包括：核心业务（销售、生产）指导；业务支持（满足业务需要）；利润目标达成（相关部分集中管理—预算/渠道评审/人事行政/监察〈审计〉/流程制度）；
三是系统管理阶段，主要特点包括：战略管理；核心业务（销售、生产）规划；流程〈按需调整〉保障；财务管理（含预算控制）；人力资源管理；审计〈监察〉管理、行政管理（会议/服务管理）、质量管理（生产系统）、传播管理（销售系统）。
从企业管理的角度看，如果一个企业已经到达了需要系统管理的规模，却坚持以简单管理的方式进行操作的时候，企业的成本可能会减少，但企业的绩效却难以保证。
如有熟悉格兰仕的朋友多半会发现按照我的划分，格兰仕目前的企业内部管理在第一阶段与第二阶段之间，曾有网友批评格兰仕：真的是打算建立一个完整的营销组织体系还是只是一个口号呢？组织体系与结构性想法能在现有人员的基础上建立起来吗？是自己拍脑袋去做还是能舍得花银子去与专业如管理顾问公司建立伙伴关系呢？能做到把营销体系分解到如流水线一般操作吗？或者还是在想着靠一个好点子通吃吗？
这样的批评不可谓不到位，尽管提问的方式过于直接，提问的问题本身也值得商榷，但显见得是对格兰仕有了较深了解之后的认识了，尽管可能有更“深奥”、需要“长时间品味”的东西在目前的组织里，但德鲁克在美国的公司实践中发现“大多数企业管理者，尤其是大公司的企业管理者，都经过一番辛苦的过程后才了解到，良好的绩效必须依赖健全的组织”的论述，从遥远的地方给了我表述浅薄发现的勇气，管理者把时间花在摸索自己应该做什么，而不是实际去做事，是在浪费公司最稀有的的资源。
时间紧,任务重,无法细细拜读;暂漂过,留个声!加油!
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