成功悖论——未来跳蚤型企业最具生命力

beckhan

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来源：《经济展望》

    陷入“成功的悖论”是无数成功企业最终失败的根本原因。所谓成功悖论，通俗地说，就是“成也萧何，败也萧何”。每一次开创之举，必然带来成功，成功往往反过来沦落为自己的掘墓人。当年爱多凭借着首创的全新营销模式在国内同业中独占鳌头，然而，正是这为它赚取真金白银的营销体系最后化作扼住它生命咽喉的绳索，成就顷刻间灰飞烟灭。1996年，引领日本汽车市场多年的丰田公司市场份额跌至15年来的最低点，仅为40%。究其原因，汽车市场消费者偏好业已变化，而丰田仍固守曾给它带来无比辉煌的小轿车生产，白白将休闲、运动车的市场空间拱手相让。此类案例比比皆是，不胜枚举。

　　并非这些企业坐以待毙，它们其实也在积极地采取措施保护自己的成功。比如丰田从未放弃在小轿车市场的进取。问题在于他们的努力只是在既有思维模式指导下简单重复的外延式扩张。英国管理学之父查尔斯•汉迪认为，每一个公司都有自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点”的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一条崭新的成功轨道，并迅速成长。也就是说，成功只是一个阶段性的字眼。企业在某个时段的成功，意味着在这个时段它已接近其“抛物线顶点”，如在此基础上进行外延式扩张，至多只能一定程度上减小曲线向下的斜率，而无法改变其向下的趋势。“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置”。

　　企业做大、做强后难免会滋生的多元化或是转型的冲动，似乎就顺应了这一理论的要求。但大量事实证明，成功转型者寥寥无几，相反被多元化“肥的拖瘦、瘦的拖死”者不计其数。诸如巨人企业、三株药业、沈阳飞龙之类的沉浮史，便是其最好的注脚。一直以来，人们把GE看作是转型成功的典型范例。上个世纪80年代，韦尔奇在GE业绩还非常好的情况下，开展一连串变革，尽管招致诸多诟病，但是确实为GE顺利踏上第二条成长曲线埋下良好的伏笔。但是，随着新帅入主以及美经济不景气，转型所带来的各种新问题逐渐浮出水面，连带退休的韦尔奇也被搅得不得安生，威严扫地。

　　显然，寻找新的成长曲线说说容易，实践起来却是件难事。首先，市场经济一旦超越原始积累阶段，一个领域的盈利空间缩小时，其他领域尤其是相关行业要么空间也在缩小，要么开始壁垒趋高，成本趋大；其次，但凡成功的企业，一般主业的沉淀成本极高，要适应新的成长，原有资源的转化成本太高；第三，开拓新曲线所需的资源积淀，不可一蹴而就。况且，我们现在处在被称为纳秒(即10-9秒)时代，社会变化的节奏速度前所未有，企业所处的战略环境更加复杂多变、诡异难测。很多企业刚刚踏上成功之路就走向衰败，每条曲线的寿命不断被缩短，曲线之间的切换频率不断加快，留给企业做决策的空间和时间将始终考验企业家的智慧。最后，程度和范围有限的“破坏性创造”，最终使企业不是获得新生，而只能是苟延残喘。综观各类企业的变革，真正完全颠覆性、开天辟地式的几乎没有。美国华尔街丑闻之后，在谴责腐败者和对现有制度小修小补之外，鲜见对传承已久的公司治理结构的根本质疑。与企业界乏善可陈相反，美伊战争却开创了21世纪战争新范式，出人意料之处屡屡让战事评论家们颜面尽失。这也是决定成败的最关键因素。

　　尽管如此，大量成熟了、成功了的企业仍在以“变”不断寻求突围之路。变形实为企业生命曲线的交替更迭。实际上，曲线交叉处企业最危险，但同时也最安全、最有戏。随着生命曲线的不断切换和延伸，“任务决定战略，而战略决定结构”，每次成长的蜕变，导致组织形态千变万化。从外部而言，从单枪匹马到战略联盟，又可能脱离向心引力成为边缘化组织。就内部而言，从单细胞的“草履虫”进化演变到复杂的高等动物，又可能回到另一种更高级的本质上不同于“草履虫”的单细胞状态。

　　如用系统论来考虑就很好理解。与外界进行物质交换的系统，必然要经历从有序——无序——有序的螺旋上升过程。同时，系统从无穷小趋向无穷大后，必然趋向无穷小。企业组织无穷大后，随之而来的必然是某些扰动系数使之趋于无穷小的形态，我们将其称为“跳蚤”型组织。这种组织的特点是：既集中化，同时又分散化，既紧密又松散；既作长远计划又保持灵活性；员工既具有自主性，更具有集体主义精神；具有最少的层次而透明，强调等级而边界模糊。现实生活中，这种苗头也开始初露端倪。在英国，60%以上的企业只有1个雇员，20%的企业只有5个员工，仅有20%以上大企业拥有5个以上的员工，而前两者制造了英国GDP的大部分。同时，信息技术更是催生了大量跳蚤型组织的雏形——“虚拟企业”。

　　或许未来，像微软这样的“大象”，将被不知名的小“跳蚤”所分崩瓦解。