听听各位前辈的看法

zjudith

作了三年管理咨询，现在越作越怀疑。每个项目，只要涉及到考核，公司就会给企业各个层面的岗位都设计KPI指标，都采取绩效考核的方式，当然计件工资的岗位例外。我就在考虑难道绩效考核就是一贴包治百病的良方吗？在实际咨询中，我明显感觉到，对财务部、行政部这些部门设计KPI考核，其考核的成本远比考核获得的收益要高，对这些服务性质的部门需要作这么细致的考核吗？

而且感觉到咨询公司的眼睛是锐利的，但是在解决问题方面，能力就大打折扣了，而且；我们花了一个多月的时间（6人）给客户作诊断；到方案设计阶段，老板下了命令，要我带一个刚入门不久的同事，在5个工作日内把客户17个部门的部门职责定位和主要的管理程序、业务流程初稿拿出来。真的很心寒啊，毕竟这是要给客户实施的东西，是客户中层岗位切实感觉到方案能否执行的东西，就这样草草结束？

不知道其它咨询公司是怎样作的。不想再作管理咨询了，总感觉是在浮光掠影，很难扎进去；坐到一定程度后，就是不断的剪切、复制而已；当然你要知道怎样作适当的加工，既体现科学性，又满足客户实际需求，但总是考虑前者多些。我已经不想在这个行当作了，想到企业里面作内部审计，各位前辈帮分析分析可能性有多大？本科学财务管理，研究生学法律，在咨询公司作了三年，主要作集团管控，这个背景现在改行，做什么比较合适？

我是希望作些微观的东西，能比较多的和执行层、经理层打交道。

times

亲爱的朋友，我太同情你了。看来你还是一个很有良知的咨询师，还会去反思，更多商业化的同仁都在低着头给人家做咨询，结果搞得客户苦不堪言。听我一句劝，或者离开这个是非之地，去企业中做经营管理类的工作吧，或者自己做一家有良知的咨询公司。

山野毛虫

首先，我倒是觉得你自己的定位同公司的定位有冲突，公司或许只是要应付一下把自己认为可以的方案（甚至不是可实施的）给客户就行了，你自己所希望的是要能让客户有效的实施得并以优化。真正的要把咨询做好正如你所想，必须要扎进去，然后不断的督导实施、辅导、修正，但是目前这样的咨询公司似乎不是很多，而且也不是很多的客户能够配合到你实施到这种程度。

咨询版的同仁很多，所以我把它转到这边来。