领导力论坛

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不管您的性别为何，只要在职场晋升，您必须学习如何成为一个好的上司。好的上司可以有效带领部属，并经由领导能力造成绩效，那么，领导力怎么运用到管理工作中呢？转帖一篇《管理者必备的领导力要素》，共享。

管理者必备的领导力三要素
来源：IT时代周刊

遭遇隐私门我在职场摔了跤     无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效管理的基石。     西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。     古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。 　　设定清晰的管理目标              虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。     以医疗行业为例。与其他行业不同            ，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。     在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%.     无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。     但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。     优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。 　　与员工坦诚沟通              在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。     我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。     更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。     高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。     通用电器的前CEO杰克。韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。”     善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就能使企业有条不紊地运作。正如德怀特·艾森豪威尔所说的，“你不能靠敲打人的头来领导——那是侵犯不是领导。”     当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。     以DHL这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导入了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，DHL认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。     “只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”DHL人力资源部全球执行副总裁斯科特。诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。”     如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对DHL的未来发展，对DHL的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。 职场八卦 该不该碰？     通过交往建立信任     信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。     克莱蒙大学（Claremont）经济学教授保罗·泽克发现，在一个社会中，信任可以鼓励投资，减少交易费用。在一个人们相互之间信任度不到30%的社会里，贫穷会明显增加。     这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。     哈佛商学院教授路易斯·巴恩斯将信任现象描述为互惠的理论：简而言之，人与人之间总是投桃报李。对希望在组织中建立信任的管理者来说，这意味着他必须尊重员工，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注组织整体利益而非个人成功。     这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么？”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。     这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连CEO办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位CEO如今已经离开该组织了。     而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司CEO立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。     信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间的信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点——一个能引起人们关注和欣赏的起点。

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领导力的三堂课 作者：arentID=793">姜晓珊 arentID=793"> arentID=793"> 　　入库时间：2009年5月15日

从成功到失败，往往只有毫厘之差。因此，领导者需要上好三堂课：适应公司文化、用长远的眼光看问题、运用团队的力量去克服困难。 　　几乎每个领域都发生过下课事件，不论是政界、体育界还是企业界。昨天他们还是自信满满的赢家，今天却成了千夫所指的失败者。 　　当然，你认为这些灾难性的失败永远不会发生在自己身上。你经过不懈努力才坐到目前的领导位置，当然不会轻言放弃。但问题是，从成功到失败，往往只有毫厘之差。 　　领导者的失败往往是由于他们犯了各种各样的错误。下面让我们探讨一下，你应该做些什么来避免这些错误，防止失败。遵循下列指导原则，充分发挥你的领导力才能。 　　适应公司文化 　　2000年12月，曾在通用电气长期担任高管的纳德利（RobertNardelli）走进了家得宝公司总部大门。随之而来的还有GE人士的财务纪律和强硬的领导风格，他认为这些理论将轻易地融入家得宝这块新阵地。不幸的是，事实并非如此。实际上，从外部引进一名新CEO既有好处也有弊端。 　　“从正面来说，外来的CEO可以给公司注入新的活力，将其导向新的市场或行业，”芝加哥洛约拉大学（LoyolaUniversity）的蕾莉博士（AnneReilly）说，“但从反面来说，外来的CEO也许不能或不愿意根据公司文化调整其个人风格。纳德利就没有跨越家得宝的随性、创业文化和通用电气更加严谨的企业文化之间的鸿沟。” 　　纳德利犯下的第一个错误就是疏远了家得宝的员工。为了削减成本，他大刀阔斧地对销售、营业和行政开支进行了改革。一个重要机构股东的买方分析师说，“纳德利是根据一些机械的公式去减少人力成本，而根本没有考虑客户接受的服务将会发生怎样的变化。” 　　纳德利减少了员工的工作时间，还解雇了一些全职员工，而增加了业务相对不熟练的兼职员工以及小时工的数量。这名分析师指出，纳德利的失败之处在于，他没能看到服务是DIY零售业销售的关键因素。 　　“你去沃尔玛购买衣物清洁剂，并不需要任何人推销。而来到家得宝，你却需要有人能告诉你什么是你需要的，有时候还需要这个人帮你完成家庭改善项目。”分析师如是说。纳德利的行动不仅疏离了员工，而且在家得宝的货架和顾客之间制造了很大的真空地带。 　　纳德利削减成本的严厉措施也令股东大感疑虑。尽管他在任期间家得宝的盈利增长、资本收益率表现都还不错，但投资者们开始担心这些结果是否可持续。 　　据分析师说，有一种看法认为他太注重短期结果。例如，纳德利一手打造了家得宝供应部，意在把家得宝的消费者延伸到DIY人群之外，进入专业建筑和维护行业。但是，股东们怀疑这样进入一个盈利增长较慢、资本收益率较低、财务状况不佳的行业是否明智。 　　“纳德利想在家得宝融入通用电气的纪律，这没关系，”GottaGettaCoach！公司总裁泽维贝尔（BarryZweibel）说，“这也完全是他的份内之事。但是他不能激励这里的员工，不能让公司的投资者支持他的变革计划，这就导致了他在家得宝领导地位的终结。” 　　泽维贝尔认为，一个领导者要获得成功，必须帮助员工认同和支持公司的愿景。“看起来，纳德利不能鼓励员工跟随自己，也许他对此根本不感兴趣，”泽维贝尔解释说，“相反，他用命令式管理，丢弃了家得宝获得成功的秘密法宝。” 　　用长远的眼光看问题 　　微软的CEO鲍尔默（SteveBallmer）自公司只有30名员工的时候起，就开始在这里工作了。现在，这家软件巨人拥有8万多名员工，还有一个相当于迪士尼乐园那么大的公司园区。 　　鲍尔默的战略之一是关注长期目标：以一个市场为目标，不断研究一个解决方案，直到其具有竞争力。以2001年引进市场的Xbox360为例。在此之前，谁曾想过微软会进军游戏控制台行业？虽然Xbox目前仍然面临来自索尼的Wii和Playstation的激烈竞争，但它与美国家庭的数百万台电视机相连，这就是Xbox的独特优势。 　　微软在视频游戏市场的成功关键在于它在软件行业的成功。系统经过精心设计，目的是让软件开发者可以很容易利用硬件，设计出完全利用Xbox的能力的游戏。在另一方面，索尼则经常因依赖专有系统和复杂的编程要求而受到批评。在这一点上，微软胜过了索尼。 　　BestPracticeInstituteCEO卡特（LouisCarter）认为，理解市场需求，而不论是什么市场，就是鲍尔默的领导优势。“鲍尔默让自己被大量的信息所环绕，”卡特说，“他愿意站起来，聆听反馈。他密切关注听众的需要——市场需求、竞争者、客户和员工，并随时准备改变立场。” 　　鲍尔默的另一个处世哲学是有耐心。微软也许不是每一次都能成为市场先入者，但它总是努力成为市场的统治者。泽维贝尔指出，一家销售额达440亿美元的公司，是有条件享受耐心的。 　　“大多数人并没有这种耐心的观念，”他说，“如果能多一点坚持，我们将会受益良多，因为毕竟只有很少的人有机会朝同一个目标上奋斗好几次。”泽维贝尔建议。虽然鲍尔默有能力长期坚持，许多领导者更应该关注“帮助好事尽快来到”。 　　然而，鲍尔默毫无争议的成功之处在于激励和鼓舞了所有的微软员工。2007年，公司上了《财富》杂志100家最佳雇主名单。泽维贝尔解释说，这是一个能带入任何行业的领导力特征。“当一个人作为个人而不是组织结构图上的‘职位’得到认可和鼓励时，当他从事的是一个深深吸引着自己的伟大事业时，他往往会更全心投入。” 　　泽维贝尔补充说，成功的领导者能够找出员工重视的事情，调整其，使之与公司的关注重点保持一致。“制定项目、目标或愿景，将其与每个员工的核心价值和利益相联系，这是每个领导者的职责。”他解释说。 　　运用团队的力量去克服困难 　　乔丹（RodrigoJordan）是智利宗座天主教大学的管理学教授，也是VerticalSA公司的CEO.VerticalSA公司利用登山和其他户外体验活动教授领导技巧和团队战略。乔丹说，许多人前来参加Vertical的冒险活动时已具备了领导力的理论知识，或者就在公司中担任领导者。但是，将这些人放在冰山或高山上，去掉了西装革履和繁文缛节，他们就能被迫去体验领导力的原始性质。 　　“探险是对瞬息万变的企业界挑战的最佳模拟形式，因为户外环境的现实是无法逃避的，其带来的后果也是你会亲历的。”乔丹解释说，“食物和水资源有限，必须认真管理。野外的技术设备很不完善，建立清晰的沟通系统就显得更加重要了。大自然变幻莫测，根本没有时间坐下来就一个行动的利弊进行辩论。” 　　在登顶时，团队合作尤其重要。VerticalSA曾经带领一支由11名登山者组成的探险队来到世界第四高峰——喜马拉雅山脉的洛子峰。乔丹解释说，因为登顶的挑战实在太大，加上其他因素，在许多探险中通常只有3到4名登山者被选中进行登顶尝试。但是这次的情况不一样，队伍里的每个人都渴望登顶，并且也有能力登顶。“我们开始讨论，有人就说，‘为什么不能都去呢？’我们最初的反应是，‘那不可能。’” 　　在进行了充分考虑之后，这个队伍分成两个小组，分别在连续的几天内登顶——这在Vertical还是第一次。乔丹说，这个团队的成功关键在于，领导者愿意考虑其他的候选办法。 　　“在商界，团队成员必须相信团队会用开放的眼光来看待他们提出的新观点，即使是那些看似异想天开完全不着边际的观点。然而，团队成员还必须愿意表达和解释他们的想法。在商界摸爬滚打就如登山探险，在必须做出困难决定时，唯唯诺诺的人是没有位置的。” 　　他还指出，如果没有一个有共同愿景的坚定团队，领导者就是不完整的。“成为好领导的基础是能够建立一个坚定的团队，这个团队能够平衡技术、个人和社会技巧，确保在每个成员身上都反映了团队的核心价值。”他说，“在这个世界上，很少有人能单枪匹马获得成功，不论是经营企业，还是攀登世界最高峰。”

出处：中国人力资源开发网（简称：中人网）www.ChinaHRD.net

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“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，领导者对于组织如此重要，一方面领袖的魅力、预见力和洞察力是组织成长、变革和再生最关键的因素之一，另一方面领导人物的决策也有可能将组织带入困境。
　　据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。
　　那么，中国组织的领导者有哪些特点？如何提高中国组织的领导者的领导力？

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领导力

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

领导力(Leadership Challenge)

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领导力

　　领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

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关于领导力的定义

　　美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

　　通用汽车副总裁马克•赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

　　“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德（Margaret Mead）

　　“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯（Warren Bennis）

　　“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：

• 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。

• 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；

• 领导者们要建立沟通之桥。” ——德鲁克基金会关于《领导者的对话》

　　“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”——约翰·科特（John Kurt）

　　“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”——约翰 • 科特（John Kurt）美国现任国务卿鲍威尔（Colin Powell）将军被认为，是一个深知如何去激励

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什么是领导力呢？

　　关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。

引导团队成员去实现目标

　　领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？

　　领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：

• 引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。

• 团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。

• 目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。

• 实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。

　　因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。

影响别人也接受别人影响

　　而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。

• 领导行为是一个过程。

• 领导包含着相互影响。

• 领导在组织中发生。

与目标追求密切相关

　　所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。

　　系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。

成为领导他人的人

　　领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。

　　组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。

领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”

来自"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E5%8A%9B"

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行使领导权  达成高成果！

（性格管理教育权威系统建造领导力专家杨滨，专注于个性化管理领导力发展系统化经营）

被赋予责任也是促使他们决定改变的关键因素之一，甚至是必不可少的因素。

他们是天生的领导者和决策者，很在意是否能行使领导权，他们需要那种知道自己正在控制事态发展的满足感和成就感。

无论参与还是发动改变，很明显得到成果都是能力型关注的核心。

此外他们也重视建立更能成功运作的基础。他们渴望通过改变获得更重要的角色，以便取得更多的控制权，发挥他们的领导才能。

改变可以更迅速地推动计划，产生高效，更快的达成目标也是其决定改变的核心论点之一。

对于一项行动，能力型关注的重点包括时间、利益、目标和他们自己的角色等。

因此，在说服与被说服的策略方面，最能打动能力型的，同时也是他们向自己的听众强调的要点包括：

改变是否迅速；

计划是否简洁明了、容易了解；

能从中获取利益；

其中的竞争性和挑战性；

是否会保有支配地位；

最后取得何种成果。

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　管理者如何获得领导力

        做了近六年外资企业及半年网络公司管理者的我，对管理应有的几个力颇有感触。其中作为成熟管理者必备的如洞察力、魄力、理解力、精力是不可缺少以外，我认为高层次一点的和后天成份颇浓的领导力尤为重要，更不可缺少。领导力听起来较难实质化，是一种内在的，令人信服的领导者对被领导者的影响力。若不具备此力，则被人通俗称为无大将风度尤其是女人更被称为小家子气。

　　作为一个实际性的管理者，特别在知识经济时代，你追我赶，适者生存。在这样一个竞争的环境里，我会经常在一种很重的危机感中去潜心充电，提升上述的各种力。在这儿我先与大家分享一种作为企业管理者能够左右部属工作满足感之高低，足以决定下属工作表现之优劣的一种力，我视之为领导力，所有人均想自己拥有一种强劲的领导力。所谓鹤立鸡群，无论立足于何处何群体之中均会自然的现身于领导的位置上，有一种自然的领袖的无形的潜力，但并非所有人先天有此力，故很需要各人后天的提升及培养，此工作我想各级在职管理者应该要刻不容缓的开展。

　　我认为领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反应该由上司所支使的以下五种力来去做工夫，以求加强。

　　1、 威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。

　　2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。

　　3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。

　　4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。

　　5、吸引力（向心力）：上司可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。

　　大多数企业、集体中，下属之所以听从上司的指挥均是基于上述的五种力量之综合运用，其中最常见的是法定力及报偿力，其次是专家力及向心力，最罕见则是威吓力，领导力的管理较少使用此力，其实上述每种力对部属的工作满足感及工作表现均产生不同程度的影响。我认为对上述两者影响程度大的应算是专家力及吸引力。

　　若要想将下属的工作满足及表现达到最高，那么则要增进此两者（专家力、吸引力）的强度。应当将此两力作为领导的关键因素。建议用如下途径来增进。

　　要增进专家办，有赖技术技能与概念技术的培养。技术技能指履行特定职务所需的技能，如会计主任在账目处理上之技能，生产主管在产品制造上之技能，网站设计人员在策划设计时对公司风格的把握，IT行业非技术人员对产品的功能性认识等。概念技能则指部门本身之认识力，对部门所处环境的洞察力及为部门决定事务的能力。此两种技能的培养并非太难，只要提供适当的训练假以时日，大概均可掌握。要想下属的工作缺点减少，做得更完善，则我们各级管理员必须给予下属多些完善的工作指引、方法传授，特别具体到实际工作中，要达到此境界，则本身应加强学习、积累，才有可能熟悉的人再去改善。

　　力的增强有赖于人际技能之培养，是指运用有关人类行为的系统化知识处理问题的能力。培养此力，要涉及观念的改变从而令行为的改变，且必须树立大多数人认同的价值观、人生观、管理观，运用大脑思考以身作则带头正确处理各级人际关系及正确处理本职的各种问题。作为下属要欣赏、佩服上司，其实就是吸引力强，若上司没此吸引力则很可能只运用其他力，收效会变小。所以在瞬息万变的社会中，要另下属死心塌地的跟着你，被下属认为可以从你的身上学到知识的话，那么我们的管理者的吸引力就算强。否则，我们必须认真思考，加快充电步伐，让自己的知识面、处理问题能力、被人欣赏面加强，记住一定要让你的下属满意他的上司之管理方法、做人原则、处世方式待，如此或许才算是一个基本可以令人接受的管理者。你的吸引力及至领导力也就会得到实质性的提升。

nini82

同意楼上所说

star_candy

谢谢！等了好久，大哥终于出现了！再次感谢！

caocaocao

关注绩效第一,处理人的问题第二;协调下属分工和协作,维持团队精神;大处着眼,小处着手;多沟通,善于处理人际关系\内外部客户之间的关系;敢冒险\敢于承担责任和作出决策;必要时敢"动刀子"

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1.领导能力

2.照顾能力

3.最重要的提出卓越方向的能力。