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“复杂适应系统” Complex Adaptive System (CAS)
Working paper by Paul Plsek (PEP&A, Inc.),
Curt Lindberg (VHA, Inc.),
Brenda Zimmerman, Ph.D. (laceName>YorklaceName> laceType>UniversitylaceType>)
Version: November 25, 1997
我们讲的这个新的想法来自与对复杂适应系统的研究。 在过去20多年，这个领域已经吸引了理论界领袖，其中包括几位诺贝尔奖获得者，例如Murray Gell-Mann, Phillip Anderson, Kenneth Arrow, and Ilya Prigogine等，而领域则涵盖了物理、生物、化学、经济学、数学、工程学和计算机科学。 关键的突破发生在一些学术及研究机构，尤其是新墨西哥州的圣达菲学院。 在这个部分，我们将简要介绍一些关键概念。 在之后的部分里，这些概念将通过我们与组织的共同工作的例子进行全面阐释。
定义： 一个复杂适应系统(CAS)是一个由单独个体组成的系统，这些个体拥有一些行动的自由，使我们不能全然预测到他们的行动，而且他们的行动是相互影响的，一个个体的行动会影响到其它个体的行动原因。 复杂适应系统的例子包括 股票市场，一个白蚁家族，人体免疫系统； 还有任何由人组成的集体，例如一个行业，一个商业组织，一个组织内的部门，一个团队，一个教会组织，一个家庭等。
在一个CAS中，个体根据他们自己的内在原则及想法进行操作。 用其它话说，每个个体有它自己的原则，决定如何应对所在环境中的事务。每个个体都有自己的方式来解释发生的事情。 这些原则和解释不需要向外表露。 当被其它个体分析是，它们甚至不合乎逻辑。 这些就是在每个社会系统中的人的明显特征。
一个CAS中的个体可以分享的思考方式，或者完全是个体的。 进一步说，个体可以改变他们的思考方式。 因为个体都能够改变而且分享思考方式，一个CAS能够学习；它的行为可以进行适应，或变好或变坏。 适应意味着这些个体和承载它们的系统共同演变。 再说一般，我们清楚地知道，人类组织变化并且通过时间来适应；再说一遍，有时变好，有时变坏。
一个CAS的行为通过个体的相互作用而产生，这是问题关键。 它不仅仅是部件的集合，而是更多。 更进一步，每个个体和每个CAS与承载它们的更大的CAS发生进一步的互动。 例如，一个人是个CAS，他们也是团队的一员，而这个团队则在一个部门中，被一个组织所承载，而这个组织是整个行业的一部分，依此类推。 在整条线上下，充满了互动。
一个CAS能够，而且通常，从这些互动中产生新的行为。 因为这些互动，系统行为是非线性的； 看上去小的改变能够导致系统行为的重要变化，而一些看上去大的变化跟本没有任何影响。 例如，一个组织改变的努力可能包括管理层的度假会议，员工会议，备忘录和很多“热火朝天”的行为，但是一个月之后，已经没有什么可见的影响了。 而在另外一个组织，一个高层领导在厕所对问题可能性评论的传言，导致了一个主要工会组织的活动，永远改变了公司的版图。 当这些事情发生时，我们往往会惊讶。 但是，当我们学会通过CAS的镜头审视这些系统的时候，这些不可预测的结果就不奇怪了。
因为这些创新和非线性，一个CAS的细节化行为在根本上是不可预测的。 它不是一个对个体更好了解，更好的模型，及更快的计算的问题；虽然我们已经错误地在机械思考的基础上相信了这些想法。 很简单，我们不可能可靠地通过分析来预测一个CAS系统的行为细节。 我们必须让系统运行，来看什么会发生。 这个的涵义是，我们永远不要希望预测一个人体系统的行为细节。 虽然这个看上去很浅显易懂，但是看看领导和管理者们多么经常地行动，仿佛他们非常确定别人将按照他们的行动进行相应的行动。 例如，当我们将一个在其它公司很有效的项目安装到我们自己的组织并指手画脚的时候，突然发现那个预期的成功并没有发生在我们的组织中。
还有，虽然不可能对行为细节进行预测，但是做一些对一个CAS行为大致真实，实际上有用的判断经常是可能的。 例如，虽然我们不能预测明天道 琼斯工业指数明天具体收在什么位置，但我们能大致描述市场是牛市还是熊市，并进行适当的投资行动。 这给我们一些希望，来了解复杂的人类系统，我们仅仅需要小心，不要过度高估我们预测未来的能力。 高估是我们所有人经常犯的错误； 如果你从来没有被一些发生的事感到惊讶的话，你可能已经陷入高估自己预测能力的陷阱中了。
Ilya Prigogine, Stuart Kauffman, 及一些其他人已经显示出一个CAS从本质上是自我组织的。 秩序、创意、及进化能够从一个CAS内部的互动中自然发生，它不需要被外部强加。 进一步来说，在一个CAS中，控制被分散在个体的互动中，一个中心控制器是不需要的。 例如，想像一个低等级白蚁的CAS。 白蚁穴是工程学奇迹，是在地球上，与建造者的体积相比，最高的建筑。 但是，这儿没有CEO白蚁，没有建筑师白蚁，没有蓝图，没有白蚁在远处的山丘上检视总体架构，并在工程进程中进行遥控，要求调整。 每个个体白蚁都在当地行动，并在其它白蚁的影响之下，而其它白蚁也同样在本地活动。 白蚁穴在一个自我组织的过程中发生了。
与之相对比的是，我们大部分传统的管理理论是关于如何通过一些人在组织等级上端的行动，来建立秩序和控制的。 这个我们都学过的管理直觉，可能是妨碍我们组织创新和进步的最大因素。
Christopher Langton将这个能够发生创新事件的系统起名为“紊乱的边缘”。 这是一个地方，没有足够的吻合意见和确定性使下一部的选择变得明显，但是也没有太多的不同意见及不确定性将整个系统变成完全的无序。 在我们的生命中，我们所有人都经历过很多次组织内这样的情况发生。 它是一个焦虑的时段，当时计划还没有形成，我们好像要到哪里去，但是我们不知道哪里是什么。 在这种时候，我们被教育的感觉是试图达成一致，发现问题，并采取行动解决问题； 实际上是将模糊或模棱两可打破，分解成为不同的部分，然后我们可以继续通过逻辑的方法组织我们的计划。 而复杂适应系统的研究显示，我们可能经常会更好，如果我们保持焦虑，维持不同，让事情多过滤一段时间，然后看它自己如何发生。 这种方式对于受到机械式思考教育的领导来说，会非常不舒服。
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形成复杂适应系统理论的关键点：
- 个体媒介
- 解释和行动是基于思考方式上的
- 个体可以有他们自己的或者共享的思考方式
- 思考方式能够改变；学习，适应和共同演化是可能的
- 个体间及组织与更大组织间的互动
- 系统行为来自于个体间的互动
- 一个个体的行动改变了另外个体的环境和条件
- 系统能够表现出创新的行为
- 系统是非线性的，小的输入能导致主要的结果改变
- 在细节水平，系统行为在根本上是无法预测的
- 对组织行为较宏观的预测有时候是可能的
- 秩序是系统自生的属性，不需要外界的强加
- 当有一些（但不要太多）意见不统一和不确定时，创造性事务最有可能发生
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