[转帖]跨国管理咨询的“中国软肋”

木人

——访北京远迅战略咨询总裁兼远卓咨询总裁孟凡宇

Q：本土咨询公司与跨国巨头相比有那些优势？ 　　A：我们与跨国管理咨询公司掌握的理论、案例、方法论、知识库都差不多。远卓自己就总结了400个案例，但是客户群和规模却不同：300万～500万以上的项目还不是本土管理咨询公司的强项，而且以目前的规模和力量本土咨询还没有力量支撑1000万以上的项目。但向大项目冲刺本身是件好事，可以锻炼团队；100万～300万的项目竞争就比较激烈，但联想、国航都选择了我们。客户说，“一方面是我们看到了你们专业性的价值，另一方面你们更了解中国的水土。” 　　我们一定就理解中国的水土吗？国外管理咨询公司也在反驳，“你们了解中国，你们本土化最强，但我们也是中国成长起来的，只不过是挂的牌子不同而已。”—如果是这样，那么是不是我们惟一的机会都消失了？后来我反思了一下，这其中还是有不同。 　　跨国咨询公司里的中国雇员确实是在中国长大的，但跨国管理咨询公司的体系、高层决策的方向还是国外的。因为我在埃森哲工作的时间比较久，知道类似跨国咨询公司的内部原则并不在中国制订，他们会在东南亚甚至美国制订。比如它有些标准：2000万以下的项目不做，重点是做大的ERP和能持续几年能带来上千万收入的项目。而这些原则并不是跨国公司里管理层中的中国人所决定，它是在海外总部就决定好了。而中国本土管理咨询公司总部就在家门口。面对市场，灵活应变能力强，策略很快就制订出来了。 　　其次，我们与跨国管理咨询公司的高层指导体系不同，特别是思想和文化体系不同。从我在埃森哲积累的经验看，国外的理论体系一定是在全球验证比较好的体系。这样的东西他会放入数据库中并模板化、格式化。跨国咨询通常用这些模板来培训新来的顾问，然后提升至方法论。但具有中国文化基因的企业案例则很难会写进案例库里。因为管理这些知识库的人还在芝加哥甚至纽约！即使有部分中国雇员写的中文报告，涉及到中国本土内容，在组织方面更适合用那些方式来实现。但国外知识库管理层即使看懂中文，理解得也不那么深刻。比如说为什么中国2000年的儒家文化对中国现在管理体制有影响，这方面，外国咨询公司还是很难理解的。 　　Q：西方管理理论为何不能融入中国管理实际？ 　　A：西方管理强调法制加流程。它用法制和制度来限制高层管理人员的思维，用流程来平衡岗位与业务方面的循环。但中国则相反，高层是“人治”，然后把执行层当作职能而不是流程（其实职能也是人治的延伸）。这样，最后按照等级制度派出的项目总经理、地区总经理都在这个体系里。公司老总看你会“做人”，那么相信你也会“做事”，这样一级一级靠人员的方式和联系，包括提升也好，机遇也好，“人治”贯穿整个企业。这时，法制变成了对上层负责制。部门与部门之间的协调变成了两个部门长之间的协调，这是中国组织体系的特点。 　　西方的特点不是这样的。西方文化里的组织特点就是：你不需要对上头负责，平级讨论就行了，流程怎样做，你们就怎么讨论，不需要跨部门请示部门长。因为部门长是一个协调角色，而不是一个仲裁机构。所以从这个角度来看，它是以流程为驱动的。 　　当然中国公司也在学习西方的理论，但如果不了解中国公司本身的特点，比如说它的文化基因里能接受上下级的等级文化—你不理解这些，那么你在帮它做流程转变时就很难执行。这也是为什么国外咨询公司做完了方案，中国人说看不懂或做的方案实施不了的原因。 　　Q：你在埃森哲工作过很长时间，他们确实是这么执行的吗？ 　　A：我们本土化的管理咨询公司可以跟客户讨论孔子的伦理。讨论“修身、齐家、治国、平天下”，但在“埃森哲”就不能堂而皇之在管理层讨论这些。他们会说，“What are you talking about?”。即使有部分外籍管理者或许能理解，但也没有那么深刻的认识。 　　所以我们去和大型国企，包括民营企业家接触时，我们之间在这方面有很多共鸣。而这种共鸣，一下就缩短了两者之间的距离。客户会认为你可以站在他的角度和思想体系里去帮他共同来学习西方先进的地方，把那些好东西在他的体系里来完成。这方面仍然是本土管理咨询公司的优势。 　　Q：那你能在远卓做的项目里举出几个这样的例子吗？ 　　A：最近我们做了一个大型国企的人力资源项目。这个公司内部都是按行政级别来划分的，只要是处长、科长或部门长，不管是大部门还是小部门，在同一级就一律按照相同的工资发放。这是中国的文化和政治体系决定了这样一个薪资结构，它来源于中国的“官本位”，你有这个级别就拿这个待遇。但西方不是官本位，西方是按岗位按价值来驱动，这个部分在西方看来是不应该的。 　　许多项目太体系化，这样一看就知道是国外管理咨询公司的痕迹。诚然在体系化、流程化、模式化方面西方的经验是值得借鉴的，但它太体系化的时候你就抓不住核心的东西，“你讲到了，但最后好像我们非常着急的问题并没有解决！或者说又是一杯白开水。”客户往往会这么说。 　　从跨国咨询公司出来的团队很容易陷入体系化、模板化和流程化的圈子里，如果能从体系化中超脱出来，那就更进一步了。 　　Q：外国管理咨询有些水土不服，那么本土化公司又是怎样解决这个问题的呢？ 　　A：我们通常采取一种折中的方式或者用“有中国特色的社会主义企业”的体系来思考。如果与客户决策层达成一致意见，而且他们有决心做，那么我们将彻底推翻“官本位”模式；如果“官本位”已经成为其不可分割的一部分，那么可以吸收西方优秀的方面加以利用。此时如果彻底打破原有格局，则可能倒适得其反。 　　当然，我们最终的目标还是与外国管理咨询公司相同，都是为了帮助中国企业建立一个现代企业制度和好的发展模式。但是在这个过程中，我们采取的方式不同。

liyouli

愿国内企业快快进步

lora_wang

absolutely right. But not in all. After all, international consulting company has its own advantages. For our inland consulting company, it's obvious that you know the culture and the ethics but that is not the comparatively advantage for Chinese consultiong business. I think the most urgent thing for us is to cultive our competitiveness as soon as possible.

neteaglean

有道理，但说什么软肋就有点夸张了。