联想：“家长领导制”向“集体领导制”转型

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交接班任务对于联想创始人柳传志而言，是一项任重而道远，需要谨慎为之的“大事情”，其严峻程度不亚于联想遭遇的任何一场市场争夺战役，选择朱立南是柳传志变“家长领导制”为“集体领导制”的开端……         
【关键词】联想 管控模式 高管
企业“交接班”
柳传志将联想控股的权力交接分为三步走——引进战略投资、组建新的管理团队以及他并没有指出的联想控股整体上市。作为联想控股新任接班人的朱立南，对于其肩负的责任，表示：“联想控股是我一生的事业，我将为此不懈努力。”
2011年11月，联想集团宣布其创始人柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长。未来，柳传志的主要精力将专注于联想集团的母公司联想控股的业务，通过购建新的核心运营资产，推动联想控股在2014年至2016年成功上市，并实现其更大的跨越式发展。
当舆论界还停留在“杨柳配”成功交棒的话题之中的时候，联想控股又再次对外界发表声明，柳传志辞去总裁的职务，原常务副总裁、执行委员会成员朱立南出任总裁。至此，柳传志的退休计划更近一步，联想控股的接班人也尘埃落定。
基因的培养
目前，联想集团已经跻身全球第二大个人电脑厂商，无论是联想集团还是联想控股的经营情况均相当不错。柳传志之所以选择这样的时机，更多的考虑是交接班能够实现平稳过渡，毕竟在中国企业发展史上，企业领导人的更迭造成影响企业发展的案例不在少数。柳传志更加希望看到的场景是，联想控股的交接班任务能够及早完成，而他本人则退居幕后，真正颐养天年。
因此，交接班任务对于联想创始人柳传志而言，是一项任重而道远，需要谨慎为之的“大事情”，其严峻程度不亚于联想遭遇的任何一场市场争夺战役。
联想控股权力交接，早在柳传志的筹谋之中。就朱立南而言，他的身份对于联想和柳传志而言，意义不同寻常。无论是联想的发展历史上，还是柳传志的个人生命里，朱立南都是扮演了相当特殊的角色。以私论，柳传志个人称其为忘年交；以公论，负责了联想分拆，筹谋柳传志第一次交接班，在柳传志创业第二程中，联想投资一炮走红，奠定了柳传志第二程，即由创业家向投资家转变的基础。
而柳传志习惯性的“过渡性安排”，在经历了联想史上的杨柳配、郭李配之后，柳传志在联想控股的接班人遴选上，再次启用这样的模式。根据柳传志在联想控股发布的新闻稿，柳传志这样评价朱立南：朱立南在联想的发展过程中“屡立战功”，“是一位出色的帅才”。
有资深人士认为，朱立南任总裁，标志联想新的权力架构组建完成。而外界纷纷预测，接下来，柳传志会贯彻“扶上马，送一程”。送一程的这一阶段，联想控股的权力结构将以“朱柳配”为轴心，很好的完成交接班。凭借联想目前的经营情况，同时仰仗柳帅的扶持，朱立南可以保证顺风顺水掌舵。
回首过去20多年，由于联想控股只有中科院一个大股东，处理股东与公司间的关系，很多都是靠柳传志的中科院关系，靠他与中科院系统多年来建立起来的了解和信任来代替机制方面的不足。同样出身中科院的杨元庆应该对此颇为“上道”。而现在，柳传志希望自己钦点的接班人更多靠机制，而非依靠关系，朱立南有责任完成这个足以让联想经营管理更进一步的使命。
根据联想控股2010年制定的企业中期发展战略，其希望通过购、建核心资产，实现跨越性增长，于2014-2016年成为上市的控股公司。这也是今年68岁柳传志接下来的主攻方向。未来几年，联想控股会是柳朱搭档，重大决策仍由柳传志做主，日常运营则交给朱立南。
模式的改变
在朱立南接任联想控股总裁职务之前，柳传志曾表示，联想控股要成为不是家族企业的家族企业，由“家长领导制”向“集体领导制”转型，是其必须迈出的一步。朱立南接棒联想控股标志着，这一转型战略的展开迈出了实质性的一步。
柳传志将联想控股的权力交接分为三步走——引进战略投资、组建新的管理团队以及他并没有指出的联想控股整体上市。确定权力分配只是柳传志交班联想控股程序设计中的一环，最关键的一环是整体上市。分析人士认为，在联想确定权力分配的同时，联想控股制定了整体上市的步伐。
而作为联想控股新任接班人的朱立南，对于其肩负的责任，表示：“联想控股是我一生的事业，我将为此不懈努力。”
在经过将近30年的发展后，联想控股从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经3个跨越式成长阶段，先后打造出联想集团、神州数码、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业。与此同时，公司还在2010年制定了企业中期发展战略，希望通过购、建核心资产，实现跨越性增长，于2014年至2016年成为上市的控股公司。
作为联想控股的最高管理机构，执行委员会全面负责企业的管理工作，承担着企业发展战略的制定与执行、业务的布局与管理、资源的配置、企业制度、文化和组织的建设、领军人才的选拔与培养等重要职能。
柳传志曾经表示：“我们传承不是一个人的传承，而是配合了一整套班子”。作为家族制企业的联想控股，经过将近三十年的发展，无论在规模还是业务量上，远远超出建立伊始的领导班底。
柳传志之所以选择“集体领导制”作为未来战略领导模式，更多的是考虑到企业在引进外姓人员的过程中，如果继续保持“家长领导制”就会在某种程度上束缚外姓管理人才的积极性和创造力。
传承的继续
朱立南担任联想控股集体领导班子的班长，原因很多。
首先是朱立南自诩的“江湖气”——志同道合、共赢、分享。他希望建设一支真正的属于联想控股的团队。这在君联资本鲜明地体现出来：团队合作是其重要且与诸多风险投资机构不同的理念。朱立南在对工作人员的管理方面，相当严谨并且深得人心。当年跟随朱立南创业的有20余人，但是有部分人离开。这部分离开的人，有些被推荐到联想系其他企业，或者干脆朱立南自己掏钱送他们去读书。朱立南总是按照既定的规则来要求自己，同时要求别人，包括合作者。他认为这是一种相互的承诺，在与当事人进行商谈的时候，基本的原则就成为一种无形的约束。表面上是一种权威感，更深层次的意义是，真诚带来的相互认同。
这种对于基本原则的坚持，让朱立南无论在对内的管理工作，还是对外的投资合作方面都游刃有余，颇受称道。
朱立南虽然“半路出道”，途中经历了无数“摸着石头过河”的日夜，却凭借其随性、执着、坚持原则等“可爱特质”让他从最初的柳传志一个人的认可，走到了“集体”的认可。
有了以往的赫赫战功，再加上“家长”柳传志颇为乐道的在“赛马中识别好马”的选人秘籍，联想控股“班长”一位非朱立南莫属。
接棒后的朱立南，作为总裁，朱立南将主持联想控股的日常工作，推进公司长远规划的制定和中期战略的全面实施。（注：联想控股的中期战略目标是，希望通过购、建核心资产实现企业的跨越性增长，并在2014-2016年成为上市的控股公司。）
值得一提的是，此轮调整后，柳传志仍担任公司董事长，执行委员会主席，是公司领导班子的核心。负责主持执行委员会全面工作，指导并参与公司所有重大业务的决策。可见，联想系的“大家长”并未完全完成其在联想控股的权力交接，朱立南领命联想控股总裁，只是柳传志权力过渡的阶段性成果。未来的权力交接，仍有很长的路要走。对于柳传志而言，其一手创立的大家庭是否能够顺利延续，离不开管理层的顺利交接。而这盘权力交接的棋，对于年近七旬的柳传志而言，必须步步为营，谋定而后动。
未来的“联想系”路将何方，恐怕柳传志早已成竹在胸。用他的说法是，“以我办联想的体会，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”或许，柳传志的这种权力传承理念，可以为中国家族企业的权力继承问题提供一种解决思路。
家族企业的继承人涉及到企业发展战略、管理模式、股权分配等重大事宜，让企业管理者不得不慎重。联想集团作为国际知名的成功企业一直以来都是柳传志一言独断的局面，柳传志选择朱立南作为联想控股的接班人，为联想的上市做准备。对此，华恒智信分析员提出以下几点供管理者参考：
第一，家族企业转型要从领导层开始。现代管理学研究普遍认为，以人际关系（血缘关系）为基础的管理模式存在诸多弊端，所以企业要建立科学规范的管理制度，优化内部运营流程，制定最明智的发展战略，这项工程要从组织的上层结构入手。
第二，企业长远发展要从依靠关系转变为依靠制度。关系离不开“人治”，中小企业在起步发展阶段的时候难免会依靠高层管理者与客户、与政府的关系来维持运营，然而随着企业的壮大，个人的力量总会有局限的一天。所以，企业在发展中要逐渐转型，建立完善的制度去应对外部环境的变化。这一点与华为的业务模式在思想层面上有类似，华为不需要员工自己去开发、维护客户，他们只需要带上名片和工作证为客户提供专业的服务，在这样的模式下客户不会随员工的离职而流失，对于企业的稳定发展是有好处的。