[七嘴八舌]中小咨询公司：行业专业化Vs职能专业化

木人

一般转载的帖子很难有大段的回帖，写的精彩的最多得到“顶”或意义相同的回复。所以转载的有关咨询公司专业化还是综合发展的帖子能够得到两位家人比较大段的回复，算是比较少见了。这可能说明了一个问题：有关咨询公司发展的问题，是很多咨询业内的朋友常常思考的问题，我（们）的明天在哪里？

或许对于规模稍大、已经在全国范围内建立起知名度的咨询公司而言，烦恼的问题在于专业化还是综合发展，虽然这并不完全矛盾，比如可以在综合发展的过程中，“成熟一个专业一个”（看看新华信的网站，就可以发现他们的服务领域已经明确按照职能和行业两个维度划分了，而且都有一些成型的“产品”），但从长远来看，综合还是专业，这是个问题。

对于规模稍小，在区域市场上具有一定的知名度的咨询公司，或者还包括那些更小的咨询公司而言，烦恼的问题就更加多了。专业化还是综合发展？就像富贵病并不总是发生在富人身上一样，很多中小型咨询公司也在面临同样的问题。对于选择了“专业化”的咨询公司而言，下一步的选择依然艰辛：行业专业化？还是职能专业化？

这可能是个能够引起比较广泛的讨论的话题，换句话说，每个咨询业内的朋友，都有评点这个问题的能力，我唯一担心的是，习惯了潜水，不知道大家还有没有说说话的动机。

请大家出来换换气吧。

jojo1182

就我了解的一些咨询公司来看，很多小型的咨询公司都是靠拉客票、给老总们讲课来维持生计，从这个角度上看更像是培训公司，很难有真正的企业咨询项目来做；还有一部门咨询公司是在利用自身资源拿到政府或行业协会的项目之后才匆匆建立起来，专职为自己的资源客户服务。就我所在的北方重镇来看，这样的咨询公司要占到咨询行业的大多数，远涉及不到上面各位说的“行业专业化和职能专业化”等问题。一点粗陋意见，请各位指点。

zhangsh

应该说都有好处,都有缺陷,最好是一个集团公司,有按职能的分公司,还有按行业分公司!既给人专业的感觉,又给人全面的感觉!

南华学童

在于对解决对象明确过程的真材实料，在于沟通组织的有效性能真正迅速形成自已的竞争力，所谓综合或者说是专业都还是对核心需求关系梳理上，关键优先关注次序乱了、偏了立即就会造成严重的沟通资源的浪费。把握得好就能像诸葛亮一样舌战群儒，决定咨询成效。

krissherry

这个问题可能永远没有答案,

1 取决于公司拥有的资源和知识积累, 如果在一个行业中已经有了比较多的客户和案例,你当然往这个方面靠。如果在一个方面有了很好的知识积累,并且这个知识的专业性比较强,那职能专业化也是很好的卖点.

2 现实中,很多公司都是两者兼顾的.不对行业了解无法取信于客户,没有专业技能不可能很好的完成项目.

3 在项目执行中,这两点都不能少. 任何一个项目组的成员中不都是有行业专家和专业服务人员吗?

4 退一步说,可能对小公司来说,比较好的思路是 A 尽快形成自己在知识上的专业化,因为可能相对容易达到,

  B 深度关注几个行业,发觉潜在的销售机会和客户 

总经理

作为外脑的引用，昂贵的价位让占中国企业多数的民营企业者再三思忖，更何况，目前基础管理尚很薄弱的企业平台如何与规范的管理工具、方法对接，也是咨询公司面临问题。

管理从来是关注人的，就是因为人是个性化的，没有一贯的理论与框架可以套用，这就导致了咨询的方案一定应该是量身定制的。那种模块化加拼合的方式是需要有所调整的。

关于通用与专业的分别，我个人以为没有分别，只是需要一些对行业熟悉的专家，它不一定是管理专家，但对行业或企业发展趋势、业务流程非常熟悉就可以。管理的理论都是相通的，咨询专家的作用应该是发现与解决问题，我个人以为最有效的咨询还是营销咨询与战略咨询，文化与人力资源等方面的内容由企业内部人员更多参与才好。

我接触过一些有点钱的民营老板，他们更愿意通过自己的学习来实现提升，更相信自己而不是咨询专家，除非咨询专家能说得比他还有理，但这些老板，往往都是演说家，有理论有案例有实战，让他为咨询买单，巴不得让你立“军令状”，咨询专家们拿不出点真功夫，恐怕不行。

daimings

个人感觉，对于中小咨询公司而言，不必拿新华信作为参照，更多的是考虑走自己的路。

第一，审慎看待自身资源、整合资源。中小咨询公司一般都缺乏资源，所能依仗的可能是创业者的爱好或经验，但这些爱好或经验并不足以支撑起一个公司。所以，要围绕创业者的优势，确定自己的业务范围，然后予以整合资源作为补充。

第二，坚定不移的专业化。能行业专业化尽量行业专业化，把非自己擅长的东西坚决抛掉，看似减少了机会，实际大大增加了成功的可能性。

第三，无可奈何职能专业化。如果自己的团队对哪个行业都难以称得上熟悉，那就只好职能专业化。不过，这个时候把握好机会，将某一职能做专做透，也能在夹缝中求得生存。

一家之言，仅供参考。

sea918

！

tollitom

不论在哪个专业化的方向上发展，都要深刻的研究有中国特色的国情和企业的特征

每个咨询公司的自有资源也是不同的，在提取理论的同时要建立一个能够相互交流与进一步研发的平台，与企业共同探讨发展之路，咨询公司要做一个中间人，一边是先进理论研发者，一边是有待提高企业，要做的工作就是如何将两者完美结合，更快的发展。

而且我个人认为，现在的咨询公司都是在仿照麦肯锡、新华信这些大企业作案例分析，很多都没有自己创意与见解，做出很漂亮的计划书就是执行不了，就算是执行了也没有什么明显的效果——不对路。所以不论综合还是专业都要在执行上下功夫，做完了就不管了这样的的急功近利的行为不论对企业还是咨询公司都是有害的，毕竟深入的做一个案例是双赢的，一点一滴的在实践中获取中国企业在发展壮大中所独有的管理理论也是咨询公司发展的过程。

刚干咨询

无论如何，要专业化，要提高水平才能满足客户的需求，咨询公司自己才能壮大。在这点上，新华信比其他也很大的咨询公司做的好些，至少看起来在向专业化的方向努力。有的本土公司已经很大，可还是打乱仗，内部也市场化，象一群商人聚在大招牌下一起赚钱，前景堪忧