创新机制设计的七种武器

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作者：袁小彤

尽管我们很多人都知晓著名管理学家克鲁克曾说过的“企业只有两个基本的职能: 营销和创新。”这句话，但事实上我们很多人还是不明白创新的内涵所在，我们或留恋于模仿、或执着于颠覆、或欣喜于点子、或苦闷在创意上… …而我们认为创新的真正内涵是对价值的重组与再造。

从我们很多企业的现状来看，这样的价值重组与再造更多的体现为一种能力，个人的也好组织的也好国家的也好，莫不如此。但能力这种东西说起来有点虚，虽然存在但难于实化，需要有好的创新机制来体现与保障，而不至于跑偏或跑调，因而创新机制的设计就显得尤为重要了。对于创新机制我们很多管理界的专家都给出了不同的探索结果，难分优劣伯仲，但我想好的创新机制一定会遵循一些基本的原则，坚持这些基本的原则选择适合的路径，我们的企业就会真正学会创新，拥有创新的能力。在解释这些基本原则之前，我们还是回到以色列创新智慧之旅看看聪明的犹太人是如何设计其国家创新机制的吧。

事实上在80年代以前，以色列整个国家并没有什么可以值得一提的创新机制，那时以色列的经济被掌控在几家政府、银行或工会控股的大型集团手中，社会经济、文化体系都无法支撑个人创业与创新。以色列在经济发展的初期阶段，主要是依靠政府在道路、水利系统、港口、电力网络、住房建设等领域的大规模投资推动经济快速增长。上世纪60年代后期之后，随着政府投资规模的缩减，而以色列又是一个资源贫瘠、市场规模较小的国家，内需不足使得以色列的经济增长速度明显减缓，甚至在1964年出现了负增长。在前苏联解体后，大批技术人才相继涌入以色列，他们大多具备技术天分却缺乏创业资金与商业技能。面对这样的矛盾境地政府促进高科技发展的意图无法对以色列的经济产生大范围的影响。可见一个封闭与垄断的环境下，是很难有创新的种子萌芽的。大到国家小到企业个人，创新的机制设计必须是建立在一个开放的文化与意识之下的，说起来容易，但革自己的命却比较难，很多企业无法从根本上拥有创新的基因就是这个原因造成的。

好在以色列政府还是头脑清晰的，80年代末，随着国有企业私有化、银行不再被允许持有企业股权等一系列经济体制改革，以色列中央集权下的“寡头”经济最终土崩瓦解，使得创新具备了基本的土壤条件。在此基础上，以色列政府成立了“首席科学家办公室”（简称OCS），鼓励和发展了民间的风险投资体系、孵化器机制等，将整个创新机制的链条与平台逐步建立了起来，把私人和公募风险投资基金机构、天使投资者、其它社团、企业孵化器、大学、应用型科研机构、技术孵化器、投资银行、律师事务所、会计事务所以及企业（国内和国外的）等等一系列组织的价值链条打通了。通过“政府主导”、“官助民营”、“百花齐放”三个阶段逐步实现了国家创新机制的优良运转。代表政府的“首席科学家办公室”（简称OCS）其作用主要体现在初期的鲶鱼效应，后期的管理引导职责上，可以看做是一个代表国家利益的最大风险投资人，一方面保证了持续稳定地增加研发投入。以色列自1968年实施创新战略以来，至1987年期间，政府用于工业部门的研发支出年均增长率超过14%，并且持续增长。目前，以色列的研发投入占 GDP的比重已达到4.8%，位居世界首位。一方面为创新创造规范化的制度环境把握产业导向。1985年，以色列颁布实施了《产业创新促进法》，该法案将创新政策的制定、实施与协调等各项权力集中授予首席科学家办公室（OCS），以法律的形式明确界定了政府支持产业创新政策的原则、目标和实施细则，提出了政府支持创新的基准原则“中立”，即无论企业规模大小、无论私营企业或者国有企业，只要符合“以科学为基础的出口导向型”的产业导向，均可申请政府的研发支持基金。而孵化器是带创业者进入商业的“真实世界”的人，孵化器的一大功能是帮助创业者明确市场需求在哪里，核心职责不是圈地盖楼收房租，而是帮助创业企业市场化，技术产品化。公募和私募的VC们承担资金与上下游的连接功能，与政府一起分担投资风险。从这样一个设计，我们发现，好的创新机制首先不是闭门造车的，而是要联通内外各个价值单元，将大家有机的组合在一起，形成一个生态圈。这是十分重要的，很多企业的创新机制设计有问题就是在于创新职责与主体是孤立存在的，这样即便你给予了十二万分的小心与爱护，仍然是难于有自我造血的功能，恰当的做法是将之放在一个有机的系统内，我们企业的职责不是过度的爱护与关注，而是创造这样一个环境。

也有两点在创新机制设计中是非常必要的，一是如何驱动这个生态圈运转，一是如何保障这个生态圈不长出杂草。我们说，不能自运转的机制都是一厢情愿的纸上谈兵，不是好制度。要驱动一个机制体系运作，靠一直输血是不解决问题的，必须要让这个生态群内的各个单元都有利益才行，拿以色列的VC举例，他凭什么要投资那些创业小企业而不找点稳定可靠的大企业投？以政府是这样解决的，即“舍弃利益，共担风险”，政府与国内外投资者合作成立风险投资基金之前，与这些投资者达成协议，双方共同承担投资风险，但不分享投资所得利益。在基金运营6年后，若获得成功，则政府将基金中的股份原价出让给其它基金投资者，撤出投资，基金运营所得盈利归其它投资者所有。政府很吃亏吗？其实也不然，比如说以色列政府很久前就向Waze投资了100万美元，当Waze被谷歌以11亿美元的价格收购之后，政府获得了大约650万美元的回报。问题的关键是看你争什么利，舍什么利，眼界看得有多远。那么怎么保证这个生态系统是健康的？这主要是个机制设计引导的问题，比如在以色列有标准性的研发支持计划，这适合大部分创新技术的创业，也有“磁石”计划（Magnet Program），即组建大型研发联盟，开展共性、基础性竞争前的技术合作开发，解决创业企业规模偏小，创新资源的碎片化程度较大的问题，解决基础性科学研究的需要。也就是说，我们要设计有多元化出口与路径的创新机制，牵引和保证创新的方向。

以色列创新机制的设计充分体现了犹太智慧与现代管理思想，很多具体的运作办法都值得我们学习和反思，在其中我们体会到了管理的精髓。还是回到创新机制设计的原则问题上来，我们借用古龙先生的《七种武器》有这样一个建议：

第一种武器 长生剑  能开能合  要有开放的文化与框架
第二种武器 孔雀翎  能舍能得  为参与者创造利益不争自己不该争的利益
第三种武器 碧玉刀  能轻能重  有示范与鲶鱼的功效
第四种武器 多情环  能松能紧  打通内外部价值链条并有机结合各类资源
第五种武器 离别钩  能进能出  多目标多层次多出口的引导方式
第六种武器 霸王枪  能收能放  兼具杠杆放大与口袋约束的功能
第七种武器 拳头  能为能不为  利益嵌套与形式迭代的机制自我发展
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