|
赛特购物中心过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等汇总考评发奖金，致使销售业绩高综合评价低奖金拿得少，影响积极性。后来中心推出新的改革措施：
1、总奖金的40%作为销售奖，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，最后一名因客观原因(病、事假等)拿最后一档，否则拿收底奖金50元。
2、总奖金的20%作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
3、总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
4、总奖金的35%作为综合奖，对销售、卫生、陈列、帐册等进行考评。
不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后极大地调动了积极性，主动迎客热情服务，9、10月份销售额连续增长20%。同时也引发负面效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结，如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况，顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的，也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出排在末档感到很委屈，排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。
一、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？
缺少配套流程制度予以规范，导致员工抢销售、抢客户的情况出现，考虑不周全。
二、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。
应出台相应的配套流程制度加以完善，并针对员工的短板予以培训。
案例分析
一、权重配比引发的不公
1、考核有指导功能
考核如同风向标，有指导功能，引导员工行为，既能引导员工往正确的方向努力，也能引发员工产生消极不满情绪，做出不良决定，出现负面效果，如案例中的“员工争抢销售”、“两人同时争着上去迎接”都是因为考核调整引发的行为。
而引导员工行为则以KPI提取(做什么)和权重(着重做什么)为关键，案例中KPI提取没问题，问题在于没对权重进行适当调整与分配而“影响积极性”，这是考核调整前案例中体现出来的问题。
2、权重的意义与目的
每个岗位都有其核心价值，既存在的目的和意义，如得不到充分体现将影响公司盈利，其他部门运作，故必须对其有所要求并加以考核，如案例中的营业额。
如果仅对此项进行要求，考核会偏，会出现短视等问题，并导致因过于追求既得利益而引发矛盾、冲突或造成管理混乱，如案例中抢销售、抢顾客的行为，这就是为什么核心(重点)只有一个而KPI提取却至少3个以上的原因(特殊除外)。同时也要求我们在制定标准的时候必须向某块(核心)倾斜，权重配比(得分、比率、百分比)也是最多(最重)的原因，以确保员工朝这方面(核心)努力，不偏离，不错位，这就是权重的目的和意义所在，也是案例中考核调整的问题所在。
3、权重配比引发的不公
很明显营业员这一岗位的核心价值体现为营业额，权重配比应该是最高的，显然案例中考核调整前没有考虑到这一点，导致做(售)多做(售)少一个样(不公)，看似有考核，KPI提取也没问题，却因权重配比引发不公，严重“影响积极性”，导致员工消极怠工。案例告诉我们设计考核指标时要注意的一个问题——权重。
那么案例中调整后员工积极性为什么会提高呢？我们看看权重配比：总奖金的40%作为销售奖；总奖金的20%作为销售服务奖；总奖金的5%作为领班奖；总奖金的35%作为综合奖，看似综合奖比例最高，但分别有销售、卫生、陈列、帐册四项考评，故销售的比重是最大的，份量最重的。很明显抓住了营业员这一岗位的核心价值——营业额，其配比为所有比率中最高(重)的，并对其进行了细化，如销售奖的分档与标准等。
二、考核的系统性和关联性
1、考核实施的要素
实施考核我们要考虑的问题很多：方法目的、企业文化、高层支持、员工认同、直线经理(考核者)的理解与认知，以及基本建设(系统性)，如：作业流程、配套制度等。
2、考核与培训的关联性
1)考核与培训需求。考核是培训需求分析与预测的有效方法之一，尤其当员工技能技巧需要提升或需规范员工行为的时候，可通过培训快速提升员工效能，案例中“不善与顾客沟通表达”是可以通过培训来解决的。
2)考核与培训效果评估。我们可以通过训前、中、后考评对比，了解员工对课程的理解、专业的认知、技能技巧的提高、观念的转变等提升与吸收程度。
3)考核与培训项目的考评。通过训、中、后的考评，可就其评估结果对培训的方方面面进行分析、调整，并能通过考核有效地约束提高，如：课程安排、内容匹配、讲师风格水平等一系列与培训有关的项目。
4)考核与培训对象。培训的很多重要信息都是从受训者处得来，包含但不限于上述，如当公司需要培培养、储备某方面人才的时候。
由此可见考核与培训密切相关，贯穿始终，且可渗入到培训的方方面面，人资管理各模块不是独立存在的，是交错重叠的，如果我们不能全面、深入、透彻地了解HR各模块作用及其相互间的关联性，则很难将某一块做尽善尽美，达到理想效果。方法告诉我们做什么，认知告诉我们为什么做。只有对某一事物的认识达到一定程度才能顺利地操作使用其方法。案例中“不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出”这一现象究其原因个人认为 没有意识到考核与培训的关联性，导致部分员工因“沟通表达”方面的技能技巧得不到提升引起的，以致“排在后面的员工感到很委屈，觉得没面子，心理压力较大”的现象。
3、考核的系统性
我们在第二条第一点提到了基础建设，也就是与考核配套的相应政策，作业流程、规章制度等，涉及的内容很多，我们就案例存在的问题加以阐述。
个人将考核分前、中、后期，中期为考评与面谈，以前案例中有所涉及，直线经理(考核者)实话，HR的作用为咨询、指导、监督、反馈等在此不加以赘述。后期的结果运用不谈，有案例再阐述。这里就案例存在的问题简单谈谈考核前的系统性。
为了便于讨论，先给系统性定义，个人将系统性分为两点：系统、系列。
系列：与之相关的，有关联的，能相互作用的。
系统：推行某项措施而引发的系列问题，并由此制定的配套措施，如：方案、计划、作业流程、规章制度等。
那么为什么考核需要系统性？补充利而避其弊。事物是正反两面的，故有其利就有其弊，当我们推行某项措施的时不能思其利而忘其弊，既想好的一面而忽略其带来的弊端。案例中考核明显犯了类似的问题(加大营业额配比)而引发了一系列问题(抢客户、抢销售等)，究其原因缺乏系统性、前瞻性思维。
现在我们就案例中调整后考核系统性的得与失。
“总奖金的40%作为销售奖，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，最后一名因客观原因(病、事假等)拿最后一档，否则拿底奖金50元。”
优点：对标准进行了细化，根据实际情况对最后一名进行了区分(最后一档和收底奖)。
系列性(由此派生的问题)：将考核中个人可控与不可控因素进行区别，避免了因此引发的不公。
系统性(解决/避免的方法)：制定了相应的规定或说标准，最后一名什么情况下怎么拿。
那么因考虑不周而引发的负面效应地方有哪些呢？
1)一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结，如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况，顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的
2)问题：抢销售、抢客户
系列性(由此派生的问题)：因突出营业额而引发的负面影响
系统性(解决/避免的方法)：配以作业流程规范员工行为，并以规章制度对影响公司利益的行为进行处理，如：对销售，客户接待方面的规范与规定。
3)也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出排在末档感到很委屈，排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。
系列性(由此派生的问题)：同上
系统性(解决/避免的方法)：分析产生问题的原因并解决，如培训(上面已提到不细表)。
最后强调一句，在制定考核的时候，我们考虑的不仅是解决了什么问题，达到了什么效果，更关键的是还要考虑因此带来的负面影响并制定相应的措施予以消除。
对企业而言，绩效考核可以说是致关重要的，应用得当，会促进目标的达成。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。
企业绩效考核为什么会引起负面效应呢？人力资源专家华恒智信的咨询师分析其原因认为多与以下因素有关，即企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全的情况下，实施绩效考核管理，必将导致任务目标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩也便无法评判；还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，有失偏颇和公平，评价结果失真，不能令责任人信服；还有的是考核办法不得当，一些不宜作为评委的人员担任考评委，不能充分了解责任人的工作情况，评估不准确，易使责任人产生怨气；还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。 绩效考核应用不当，对企业会产生制约作用。 如何规避这些负面效应呢？首先，绩效考核适合于处在成长期、成熟期的企业，这类企业只要注意战略目标的明确，职责目标的明确并通过健全的组织结构体系加以落实，量化到相关责任人，绩效考核的计划工作就得以落实。 对动态的监控体系而言，根据平衡计分卡原理，全面考虑成功关键因素，要制定有个性的、针对性强的考核标准并采取以直线制管理为特点的适宜考核办法，注意考核结果与被考核者的及时反馈，对考核成果及时兑现并将绩效考核工作连续化，绩效考核很大程度上会促进企业战略目标的实现，而且会有效地激励各级管理人员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，管理人员的积极性、主动性、创造力会自觉发挥，绩效考核部门不但不会单纯成为费用支出部门，而且会成为一个创造价值的中心，因此绩效考核管理值得在成熟企业中应用。 | 
收藏
分享
有用
无用