【激励管理】ＡＢ保险公司的激励政策调整

华恒智信咨询

【行业类型】保险

【案例详情】

AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。

虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。

细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。

针对该公司现存问题，设计了一套绩效制度，以达成公司的运营目标。

1.制定底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。

2.业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。

3. 考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。

现代企业间的竞争归根到底就是人之间的竞争，因而，人力资源管理在整个企业的管理中占有重要的地位。而人力资源是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效果为目标的管理活动。由此可以看到，绩效管理在人力资源管理中有很大的份额。

而在本案例中，在改革之前，该公司的工作人员，按马斯洛的需要理论来解释的话，基本上是处于底层的生理和安全需求没有得到满足，而高层的需求也不易被满足的状况。在这种不合理的绩效考核制度之下，该企业的员工的心态是“哪里有钱就做什么”，该薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。最终导致公司的名声下滑。

而对于改革后的制度来说，虽然有一定程度上的好转，绩效的参考因素更为全面，但对于绩效的管理与实施等方面仍然有所欠缺。因而，人力资源专家华恒智信的咨询师赵彧女士认为，企业的绩效考核制度应该注重以下问题：

１、绩效的目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效要体现公司发展的战略导向，在进行绩效制度制定的时候要注重对于岗位工作的分析，完善考核维度；

２、绩效考核要注重公平性，否则企业的各个部门都会受到影响，反而起不到促进的作用；

３、正确引导员工对于绩效管理的理解，唯考核至上的风气会影响企业的工作氛围，引导员工向企业的要求方向发展，同时要注意管理的内容与形式的统一性。