【绩效管理】目标管理何以“迷失方向”

华恒智信咨询

【关键词】目标管理人力资源管理

某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们许多时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目就占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别大；另外一些行政部门的工作临时性的特别多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……

该公司的目标管理是按如下几个步骤执行的：

1、目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作目标；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

2、目标的实施。目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

3、目标结果的评定与运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

在最近,部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，而且在执行过程中，很多部门员工根本不能够了解到本月自己应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）。如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……，可是部门领导却根本不愿意作目标管理这一块，而且有一定数量的员工也不明白目标管理最后分解到他们那里的应该是什么？

　那么，针对以上存在的问题，公司人力资源部应该怎样处理?

目标管理是一种成果管理，也是一种责任制，目的是为了让企业由上到下确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

在企业中，各部门的任务和使命不同，因而考核或管理的方式与手段也不能一样，因而，案例中的做法明显不符合实际，“一刀切”的做法导致了各部门的不满。其主要问题有以下两点：其一，目标设计没有从实际出发，盲目地为了考核而考核。一般来说，财务和行政部分的工作属于管理而不是月度考核，复制性的管理方式让员工产生倦怠感，缺少积极性；其二，缺乏必要的沟通。目标的制定没有一个上下级共同谈论、协商的过程，员工不明确自己的目标。同时考核只注重结果而忽视过程，虽建立了监督、督促机制，却仍缺乏有效的反馈机制。

针对以上问题，人力资源专家华恒智信的助理咨询师梁世菊提出以下建议：

一、建立各部门完整的岗位说明书，对员工岗位职责进行培训，让每位员工清楚认识自己所在岗位的职责与任务；

二、根据各部门的情况，分别制作考核方式以及业绩目标，如行政财务等部门不必要月月考核；

三、建立沟通制度，定期和不定期、定点和不定点、定人和不定人地进行沟通，特别是各部门在制定目标的时候，必须让员工充分了解目标内容，好让员工发挥自足能动性，完成目标。在目标实施的过程中，建立问题反馈机制，及时处理所发现的问题并鼓励员工反馈问题；

四、将目标管理的完成情况设计成绩效考核目标，并给员工讲解清楚，以绩效管理的手段使其明白目标管理的重要性。