阿米巴经营是否可以适应“中国环境”？

刘国涛耐火

《阿米巴经营》是日本“经营四圣”中唯一在世的稻盛和夫所写，阿米巴经营也是他一辈子管理方法探索之路的结晶。这本书我前年读过一次，震撼很大。之前读过他的《活法》，对于“敬天爱人”思想能助其成功，也思考过“为什么”，因此，对这本书里面他所要求的以“做人何谓正确”为经营准则，也并没有奇怪。当时第一次看时，只是对管理感兴趣，粗略地看了一遍。
去年，我们公司有个一年期的管理培训，规格很高，我参加了，年终需写结业论文。因在公司里，与学校里的应付不同，我们必须写实际问题的解决、感悟。因去年一年，我一直受困于公司的承包业务亏损情况，需要几个部门之间合作，亏损时大家都不是共同努力想出解决办法，而是推卸责任，但确实把责任推掉了，这件事情就可以跟自己脱清关系。这种状况，导致各个部门的工作量很大，但所做的，都不是核心的工作。大家都很累，但却不能解决问题。但问题依然存在，大家都不关心，哪谁关心问题的解决呢？只有老板。但老板怎么能对这么大的公司事无巨细都亲自负责呢？
有感于这种现象，我苦苦思索，联想起阿米巴经营，如果能实现“全员经营”，不说全部，至少各级负责人能以经营者的心态来考虑工作，就会效率高很多，解决问题会更有针对性。这种想法让我很是兴奋，花了两天时间，重新把《阿米巴经营》看了一遍。但发现，实现是个大问题。

1.阿米巴只是提高员工得到参与经营的喜悦感和成就感，对薪酬待遇并不直接影响和挂钩；
2.阿米巴实行的是独立核算，内部购销，这个实行起来，有多如牛毛的细节问题需要处理。还有一个关键，对于销售的定位，稻盛实行的是销售佣金制，销售所有收益只是10%的佣金，在京瓷同样达到了激励销售的作用，但在中国呢？中国拿到订单，很大程度上是靠关系、贿赂、肮脏的交易，销售人员个人的动力起支撑作用，如果将他们的收入缩减到这种程度，销售的动力还会存续吗？
3.阿米巴的组织建立、负责人员选择、购销价格确定、目标设定等，都只有具备高尚道德、无私的领导才能担负得起来。这有保证吗？
4.处理阿米巴之间纠纷的，也要靠上级领导的“公正”，这有保证吗？
5.阿米巴的活力，要靠内部员工时刻考虑公司整体利益、创新性工作来保证，说白了，很多都要靠员工的“自觉奉献”，有点类似中国早期宣传的“无私奉献”。这有保证吗？

京瓷是如何使阿米巴经营发挥切实作用的？我相信，管理方法只是一个工具，如何利用才是最关键的。像“5S”等方法，本来都是好方法，但到了中国，都变成了形式，“5S”成了检查卫生的代名词，压根就没有发挥出作用。
阿米巴经营方法，如何在中国实现呢？各位有没有考虑过这个问题？我查了一些新闻，说是中国的很多企业也引进了这个方法，但对结果很失望，很多都开始怀疑、否定这个方法了。

xuaiyang

或许日本企业的终身雇佣制是实行该经营方式的一个基石，解决了思想、素养、薪酬等方面的问题。

xuaiyang

很欣赏这种经营方式，不够中国实际的文化、环境、素质都不能支持其生长、开花、结果。但可以利用其中的某些价值，结合西方的一些工具方法，独创我们自己的经营方式。

愚者

楼主分析很细致.不过，说到底，阿米巴也只不过是一种管理工具而已。而管理工具的使用是依赖环境的。全盘移植阿米巴不现实，但把握好企业的分寸，还是会在管理上有突破的。

zhangyukun

缺失信仰，有神论和无神论才是关键问题。有信仰的人怎么组织都能成功，无信仰的人，怎么组织都不会成功。人做工作得靠自觉，靠表面形式和法律是没有用的。而有信仰的人知道头顶三尺有神灵，所以没人监控的时候也知道哪些可以做，哪些不可以做。无信仰的人，无神论的人，你懂得，这是根子上的问题，所以不从人心来解决问题，中国所有的企业问题都解决不了。阿米巴的核心就是信仰问题，只不过日本人不知道如何表达而已，他们认为正常不过不需要说的前提，在中国，都没有哪个思维，更不要说去实施，基本不可能。