|
子贡守墓日记（代自序）
-东周列国公司化运动的成败
张明辉
我叫端木赐。端木是复姓，就跟欧阳、司徒一样，只是不太常见，估计你们会觉得陌生些。
我在这里已经六年了，陪着一位老人，他是我的先生。确切地说，我在给他守墓。因为六年前，他已经去世了。
先生有很多学生，其中学业有成的有72个。承蒙先生厚爱，我也算其中之一。
六年前，先生去世，71个学生和其他学生都来奔丧，唯独我除外。当时，我还在四处做生意，没来得及赶回来。为此，我很内疚，一直未能释怀。
按规矩，先生过世，我们做学生的，要守墓三年。我们72个同门就这样安安静静地度过了前三年。三年后，大家都要谋生，在先生墓前拜别，就各自离去了。
我呢，因为没能见先生最后一面，这种愧疚感一直缠绕在我心头。为此，我决定用实际行动来弥补。我又为先生守墓三年，前后算起来，一共六年了。
在这六年中，我想了很多事情，包括先生的职业生涯、我们的学院、我们的咨询，也包括我自己的职业生涯、我做过的咨询项目。一幕幕的过往，成败得失，就象放皮影戏一样，历历在目。
这六年，我与外界基本没有来往，只有我的门客定期来汇报工作，主要是各类报表，需签字的文件，还有开发区的各种动态。因为我有一家公司。
虽然我不在，但是公司的运营不能停顿，我就遥控管理，公司经营状况倒也还过得去。
我的公司叫儒商公司，我是公司总经理，公司门客都习惯叫我端木总。
这年头，公司林立，老总都已经叫滥了。生意场上见面，大家彼此投刺（发名片），很多人的头衔都印着总经理，副总经理，总经理助理，总监等，你也搞不清楚他的公司到底多大，级别多高。估计也只有毛遂这种猎头公司的背景调查才能搞清楚。
不过，在开发区内，真正个人创业成立公司的，也不多，除了我们儒商公司，比较有名的，也就是陶朱公司了。
陶朱公司老板姓范，叫范蠡，原来是越集团的部门经理，与另外一个部门经理文种，跟着总经理勾践一起做了件很大的公司并购案，把竞争对手吴集团收购了，吴集团总经理夫差自杀。每个老板都有不同的领导风格，勾践总就很小气，这么大的项目，这么好的投资收益，居然不分红，只给了范经理一个虚的头衔：“上将军”（也就是销售副总）。范经理也是人精，看明白了老板的为人，就自动离职，走上了创业的道路，做生意去了。范总颇具商业头脑，N年下来，生意越做越大，最后索性成立了陶朱公司，自称“陶朱公”。
在开发区，有不少著名的职业经理人。象齐公司的常务副总管仲，就很厉害，协助总经理姜小白，打着“尊王攘夷”的口号，四十年下来，把齐公司做强了，在集团和各子公司的影响力很大，姜总被集团任命为集团常务副总裁，号称“方伯”，还曾经九次召开子公司总经理联席会议，也就是“九合诸侯”。集团管控因此得到加强。集团也不含糊，这里头有管总的业绩，所以还特意把他叫到集团总部，要任命他为集团副总裁（上卿），只是管总谦虚，只接受了集团总裁助理（下卿）的职位。而且，“公司”这个概念，就是管总提出来的。集团因此发起了公司化运动，诸侯国纷纷改制为公司，诸侯改称老总。但是，即使象管总这样牛的，也只是职业经理人，说到底，也是打工。他和好友鲍叔牙年轻时也做过买卖，但那只能算个体户，算不上公司。
开发区内的公司，就向前面说的，绝大多数，都是诸侯国改制的。改制前，他们都是体制内的，改制后，慢慢走上了独立经营的道路，逐步私有化，才算体制外的公司了。而我们个人创业的公司，一开始，就是体制外的，纯粹的民营企业（民企）。
改制前，诸侯国的上面，是王室；改制后，叫集团，最早叫西周集团，后来因为外企犬戎公司不断骚扰，总部东迁到洛邑，改名东周集团。改制前，老板号称“周天子”，其实老板姓姬；改制后，习惯称姬总。
东周集团，要说企业体制，其实就是个家族企业，按理说，也是民企的一类。但是，东周集团却比较特殊，叫国营家族企业，简称国企。这是因为，偌大一个东周开发区，从建区开始，很长一段时间，集团公司就独此一家。另外号称集团公司的，还有西戎集团、北狄集团、南蛮集团、东夷集团，简称“戎、狄、蛮、夷”，但那属于另外四大开发区的集团公司，只能归入外企了。
东周集团的各子公司，在早期，要说企业体制，应该算国企。因为大家都是东周集团的控股子公司。后来，集团管控弱化，控股就变成名义上的了，各子公司逐步走向了私有化道路，变相独立经营，慢慢就变成了民企，甚至产生了好多个集团公司，前后有楚集团、吴集团、越集团、秦集团、齐集团、魏（梁）集团、宋集团、韩集团、赵集团、燕集团、中山集团、代集团等，规模大小不同，企业生命周期也有长短，但都曾号称集团。东周集团老板也不敢管，实际上也管不了，直到被新兴的秦集团收购，东周集团破产了。
我说了这么多，简而言之，“公司”这个概念是管总先提出，在齐国做试点，被集团采纳，发起了东周列国公司化运动，诸侯国纷纷改制为公司。东周集团是国企（国营家族企业），各子公司最早也是国企（控股子公司），后来变成民企。另外四大开发区还有不少外企。而真正个人创业成立的公司，也就是我们儒商公司、陶朱公司最有名，算是真正的草根民企，一直在体制外折腾。
东周企业史，对外而言，是开发区、集团之间的竞争，就是东周与戎狄蛮夷“1+4”的竞争，或者说一个衰退期的国企与外企的竞争。对内而言，是集团与子公司的管控与反管控、各子公司之间的不断竞合，形成了错综复杂的多边公司关系。或者说衰退期的国企与逐步私有化的民企、民企之间的竞合。
在东周开发区，在折腾的不只是我们，很多公司都在折腾。自从公司化以后，公司利益最大化成了主流价值观。在商言商，成了卿大夫的口头禅。做大做强，成了很多公司的目标和口号。多数公司，首先追求扩大市场份额，攻城略地，也就是做大，比如晋公司等。也有少数公司，只追求公司利润，也就是做强，同时谋求市场领袖的行业地位（图霸），比如齐公司。图霸事业，也成就了五个子公司总经理的行业声誉，号称“春秋五霸”。
做大做强，或做强做大，成了多数公司的理想。但现实很残酷，更多的公司，不知不觉，做小做弱，或做弱做小，最后竞相破产。市场的冲突愈演愈烈，几近肉搏，到战国阶段，只剩七家公司比拼，号称“战国七雄”。
在这种你死我活的市场竞争中，各公司的掌门人产生了强烈的危机感，因为对大股东来说，公司就是家。公司破产了，自己的权力、财富、自尊、舒适的生活，甚至女人，子女，都将不再拥有。一出出的悲剧就在眼前。
公司内部也不是铁板一块，家族势力之间也有不同的利益诉求，分歧无法解决，就会引发重大人事斗争，失败方就只好出奔到别的公司去。客观上，人才市场就出现了。
外部的市场竞争和内部的人事斗争，迫使各公司的老总产生了自力更生谋发展的动力，这是利益的驱动：为了公司的利益，也为了个人的利益，当然，一个公司的资源总是有限的，尤其是人力资源，地域的局限性非常明显。于是，人才引进的需求就产生了，客卿出现了，催生了职业经理人；门客出现了，催生了打工群体。与之配套的人力资源管理的模块也应运而生了。
公司之间的竞争还在加剧。老总需要更多的新思路，于是管理咨询的需求也产生了。不同流派的个人或机构，纷纷为老板们提供管理咨询，咨询公司竞相成立。
这期间，出现了纵横咨询流派，创始人鬼谷子，后由学生苏秦、张仪分别成立了合纵咨询和连横咨询；法家咨询流派，创始人韩非子，后来有商鞅、吴起分别操盘了两个大项目；儒家咨询流派，就是我们孔子学院，创始人是我的先生-孔子，由先生操盘了鲁公司企业文化建设项目-中都试点，我操盘了一个存鲁咨询项目（实际运用了纵横咨询的套路，但内核还是我们儒家的）。另外，也有墨家咨询流派的，创始人墨翟，但影响不大，只有操盘过一个救宋咨询项目，与鲁班竞标，只能归入“沙盘模拟”培训课程。
纵横咨询的业绩、成果、影响都很大，但是苏总个人的结局很悲惨，在齐集团总经理办公会议上居然被刺身亡，而张总的结局倒完美，在魏集团常务副总任上退休。法家咨询的业绩、成果、影响也很大，但是商总（也称卫总）个人的结局很悲惨，被秦集团的厂区被当街五马分尸。吴总的结局也很悲惨，在替吴集团老板办丧事时被乱箭射杀。墨家咨询的业绩，成果，影响，比较微弱，没什么可圈点的。
我们儒家咨询呢，居中，有成功，也有失败。我们儒家咨询，先生孔子，我，还有后面的掌门人孟轲，算是代表。先生主要推行企业文化建设，在鲁公司实施，效果不错，出现了中都试点，但很可惜，被黎弥这厮破坏了，先生郁闷之下，愤而离职。客观说，先生的职业生涯，自此，就走下坡路了。这点，先生在世时，也极度郁闷，只好通过写书，修改《春秋》，聊以排遣。而孟总，客观说，更加被各公司老总不待见，去魏公司面试未被录用，后来在齐集团做顾问（客卿），也没有实施过具体的项目，实际上被边缘化。我呢，先生在世时，曾做过一个存鲁咨询项目，客观说，业绩，成果，影响，也还算大。有人曾评价：“故子贡一出，存鲁、乱齐、破吴、强晋而霸越。子贡一使，使势相破，十年之中，五国各有变”。
子贡是我的字，就是我。
我对先生的缅怀，其实是对我们儒家咨询的反思。
东周开发区时代，诸子百家，纷纷提出了不同的价值观，所谓百家争鸣。纵横、法家等提出的是“利”。人性假设恶。他们说，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。他们非常清楚，各公司老总的需求，就是如何满足公司利益。公司利益就是他们个人或集体的利益。所以，他们的咨询，基本都是站在公司立场，而不是员工立场。
而我们儒家提出的是“义”，人性假设善。先生的做法就是教育、培训、企业文化。而且，先生最痛心的，就是看到集团萎靡不振，企业文化被破坏（礼乐崩坏），他总想通过企业文化重建来改变局面，但是实践来看，早期个别项目小试牛刀，但更多时候，却无法迎合各公司老总的需求，他们的心中只有利益两字。最后只好通过写书、办培训班，把希望寄托在未来的市场和潜在客户。
后来，孟总的理念就是“民为贵，社稷次之，君为轻”，通俗说，就是员工立场，有些客户不接受，只能在个别公司担任顾问，出出主意，但没有操盘过具体项目。
而我呢，操盘存鲁项目成功，影响还算大，改变了五家公司的市场竞争排名。我的做法，不是纯粹儒家的做法，我是没办法，只好采取变通的手法，借用纵横咨询的套路，运用我的优势，游说，通过公司利益最大化这个理念和SWOT分析，打动了各家公司老总的心思。很多同门都不理解我，甚至指责我，不纯粹，是个杂交项目。
但我想说的是，我这个项目，表面看是纵横咨询，但骨子里，却还是儒家咨询。因为我做这一切，就是为了先生的一句话。他当时说：鲁公司是我的老东家，现在面临齐公司的市场威胁，必须要拉一把。当时另外两个同门主动报名要去做项目经理，先生不同意。我第三个报名，先生却同意了。先生在鲁公司退休，鲁公司确实重情义，人性化，先生就是要回报公司。这不是“义”吗？而且，这个项目，我们没有向客户收过咨询费，鲁公司甚至从头至尾都不知情。
先生选拔我做项目经理，真的太了解我。我们家是做生意的，我也做过买卖，后来考入了孔子学院，跟着先生学习儒家的精华。但他知道，我的强项：口才好，人情练达，务实，懂得变通。
同门评价我不是纯粹的儒家做法，我也承认。虽然说存鲁项目，我也没收过另外四家公司的咨询费，但是，东周哪有免费的午餐，齐集团、吴集团最终为此付出了昂贵的代价。得到好处的，是鲁公司、越集团、晋公司。还有个人客户-齐公司的常务副总陈恒。先生也得到了心理的满足。
我常常想：在东周混，需要什么样的知识、态度、能力、性格、价值观？东周列国已经公司化了，公司利益的追求，势不可挡。形形色色的人，都在其中捕捉机会。纯粹的“义”，儒家管理思想，在东周做咨询，很难。只有改造过的，吸收了其他流派，比如纵横，法家等的套路，咨询才能奏效。其实不仅是做咨询顾问，到各公司做职业经理人，或者自己创业开公司，一样需要混合的套路。
东周开发区内，虽然市场竞争激烈，生活动荡，但学习氛围还是很浓厚的，条件也很好，有好多企业大学，商学院，比如东周大学，鬼谷商学院，孙子商学院，还有我们的孔子学院等。这些商学院，自从公司化以后，都在开设MBA专业，只是方向不同。比如：鬼谷商学院，有兵法（市场营销），天象（战略），游说（咨询），冲举（养生）；孙子商学院，有兵法（市场营销+战略）。孔子学院，侧重教育，企业文化建设。
MBA专业，分必修课，选修课等。必修课中，企业管理，人力资源管理等是共同的。
这漫长而寂寞的六年守墓，我始终在反思，我们儒家咨询的优势和局限。也在对比其他咨询公司的优势和局限。也对东周集团，各公司的内部管理的案例分析。也在思考，我的儒商公司，在东周继续怎么求生存，图发展？
做公司就是这样，只有起点，没有终点，除非破产，做大做强或做强做大，都是一样的。
我试图用企业管理、人力资源管理的架构和语言，解读发生在我们这个时代的种种公司事件和管理案例。
东周集团不幸处于衰退期，衰退还在继续。子公司还在彼此折腾。外企在四周伺机下手。而我们儒商公司、陶朱公司，游走在体制外的民企，也需要生存的空间。所以，我要为公司门客们写一本关于东周管理的培训教材-《水煮东周列国》。在我的眼里，公司就是诸侯。让门客读东周，学管理，学以致用，与儒商公司共同成长，在残酷的东周开发区能够生存下去，一起努力。
儒家事业的经营，需要资金投入，就像我以前四处做生意，其实就是为了给先生和其他71个同门提供经费。六年的守墓时间快到了，我也要拜别先生，为了谋生，为了儒家事业，我必须担当。这是儒商公司的使命，也是我个人的使命。
诸侯的时代过去了，公司的时代来临了。
但在这个公司林立的东周，实质是类似的：公司，就是诸侯。
张明辉
2013年5月 杭州
| 
收藏
分享
有用
无用