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尺有所短，寸有所长
现在，在不同的场合，苏宁的高管们经常会被问到同一个问题：苏宁线上、线下是否会左右手互搏?
如今，电子商务迅猛发展。“传统零售业是强弩之末”的论调不时见诸媒体，在许多人的心目中，电子商务俨然已成为传统零售业的终结者。他们担心苏宁会成为另一个柯达—当年，柯达担心数码业务会抢食了其胶卷生意，左右手互搏，因而战略摇摆导致其一落千丈。
不过，面对左右手互搏的质疑，苏宁高管团队给出了一个标准答案：“苏宁线上、线下协同发展、虚实结合。”
在苏宁看来，互联网飞跃发展，不断深入到人们的日常生活中，这是一个大趋势。从零售渠道的角度看，互联网作为一个渠道而存在是必然的事实。但是，不能因此而认为电子商务有取代传统实体模式的可能，两者不是一个简单的此消彼长的关系，而是在电子商务渠道兴起的情况下，以之为参照，线下需要重新寻找自己的“生存点”，需要对自身进行优化。
从南京淮海路的一个小门店到如今的千亿级企业，乃至未来的万亿级企业，苏宁面对的经营环境发生了很大的变化，人们从不知电脑为何物到已经逐渐形成了通过互联网购物的习惯。“现在我们要关注互联网环境。”苏宁电器副董事长孙为民说。
不仅如此，发展线上业务对于苏宁而言也是出于竞争的需要。退一步讲，即使有线上、线下左右手互搏的可能，自己不发展线上业务，别人也会与苏宁“搏击”。而发展电子商务，孙为民认为苏宁无非“以前是单拳出击，现在是双拳出击”而已。
尺有所短、寸有所长。从现在看，电子商务的确创造出了传统零售业难以匹敌的发展速度，但是，传统零售业也拥有多年积累的供应商关系、门店布点资源、品牌效应、售后服务以及入店体验等独特的优势。
而苏宁面对的难题，核心是如何构建一个体系，让线上和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的最大优势。苏宁认为，线上电子商务和线下门店都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。
按照苏宁电器董事长张近东的未来规划，是将实体店和电子商务平台结合发展，将苏宁打造成中国的“沃尔玛亚马逊”。这就意味着苏宁既要完成线下的去电器化过程，又要打造一个具有相当体量的电子商务平台。虽然在这一过程中，难免会遇到各种各样的难题，但在过去的3年里，苏宁不仅夯实了未来线上、线下发展的后台基础，而且已经找到了线上、线下协同发展之道。对于张近东来说，要打造一个万亿级的苏宁，线上、线下本就应该是融合无界的。
毫无疑问，苏宁在下很大的一盘棋。
万亿级企业，沃尔玛亚马逊，线上3000亿，线下3500亿，这些“宏伟”甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是线上楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在线上、线下都取得成功。
在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店;乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店;旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。未来，苏宁还将强化店面自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商的角色定位，提高终端运营效率。
而在线上，苏宁易购自2010年年初正式上线以来，一直保持着高速发展态势。苏宁易购2010年实现销售额20亿元，2011年实现销售额59亿元，而今年上半年便实现销售额52.8亿元，如果加上充值、旅游、彩票等虚拟产品销售，则今年上半年销售总额接近去年的59亿元。自营，开放平台，收购，多种方式让苏宁易购迅速上位。
苏宁人通过线上、线下协同与融合，正在定义零售的边界。到2020年，人们将看到一个巨无霸的苏宁：它的销售额将过万亿，产品涵盖家电、3C数码、图书音像、日用百货、酒店预订、在线机票销售、金融产品等几乎生活领域的所有方面。
左手鼠标，右手水泥
要实现万亿目标，苏宁有哪些可选择的路径?苏宁可以倚重的有哪些呢?后发的苏宁易购如何做到先至?
柯达因为担心数码业务抢食自己传统的胶卷生意而致使左右手互博，因此战略选择一直摇摆不定，最终导致它一落千丈。而面对线下、线上生意的矛盾，苏宁如何解决?苏宁会成为另外一个柯达吗?这是市场的一种担忧。
从上半年的数据看，这种担忧看似成立。苏宁电器财报显示，在上半年，新开连锁店79家，而置换和关闭的连锁店达到74家，苏宁7年来第一次减少线下门店数量;同时上半年净利同比下滑29.11%，仅录得17.54亿元，而股价与今年年初相比缩水了近一半。
在苏宁副董事长孙为民看来，苏宁易购仍处在投入期，难免会影响报表的短期表现，但这一投入将给苏宁带来更大的发展。电商的本质依然是零售，而零售比拼的是运营效率，而对后台的巨额投入大大降低了苏宁易购的运营成本。据苏宁内部人士透露，苏宁易购的运营成本不到8%，为行业最低。更重要的是，迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地，反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。
与大多数电商的轻资产模式相比，苏宁易购选择了一条原有能力的迁跃和拓展之路。电商特有的互联网基因，传统的零售企业可以通过后天迅速弥补，而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内补齐的，这是传统零售企业独有的优势。苏宁强大的平台能力，使它在激烈的电商竞争中独占鳌头，成为电商的新标杆。
如何把后台的支撑能力进一步变强，如何将线下“水泥人”和线上“鼠标人”的基因结合起来是苏宁现在思考的主要问题。苏宁易购要在2020年达到3000亿销售规模的既定目标，人才、管理、信息化能力缺一不可。“虽然现在苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但是当要对接苏宁易购时，依然感到有些力不从心。”孙为民表示，未来苏宁将继续增加物流基地数量，到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的布局，实现物流作业信息化、机械化，并在全国完成12个自动拣选中心建设，满足其品类拓展的需要。届时，苏宁物流配送效率将大大提高。
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