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支付宝的诞生是为了解决淘宝的在线支付问题，而淘宝脱胎自阿里巴巴。支付宝的起源和它相对独特的业务模式，使它表现出一种独特的“混搭”文化。
“文化”是什么？至今，关于文化的定义多达几百种，却没有一种能单独将文化的含义诠释清楚。“企业文化”是什么？它跟“文化”一样难定义。它可以指企业的经营哲学、价值观念、道德准则、习俗仪式、文化网络等精神层面的内容；也可以说，“企业文化”就是一群有着共同志向、共同价值准则、共同味道的人，在共同为客户创造价值的过程中创造出来的一种文化氛围和环境。
每一种独特的企业文化，必定对应着一群独特的人。所以，复制商业模式容易，复制企业文化难。而一个企业的兴衰荣辱，又与其企业文化息息相关。
阿里巴巴价值链
企业文化不能靠几句口号、几条横幅来营造，也不光靠领袖人物的言传身教来建立，它是整个公司从上到下、经由每个员工的精神面貌和行为举止散发出来的一种共同气质。
从2004年创立至今，支付宝已经成为中国互联用户和商家首选的网上支付方案，为电子商务各个领域的用户创造了巨大的价值。目前，除淘宝和阿里巴巴外，有超过46万的商家和合作伙伴支持支付宝的在线支付和无线支付服务，范围涵盖了B2C购物、航旅机票、生活服务、理财、公益等众多方面。其中，国内外160多家银行以及Visa、MasterCard国际组织等机构已与支付宝建立了深入的战略合作关系，支付宝已经成为金融机构在电子支付领域最为信任的合作伙伴之一。
支付宝的高速成长，一方面因为它抓住了伴随电子商务大发展而来的第三方支付蓬勃发展的机遇；另一方面，作为阿里巴巴集团的关联公司，支付宝在企业文化方面带有浓厚的阿里色彩，并在此基础上孕育出自身独特的文化，而这也助推了它的成长。
带着对支付宝的种种预设，《商学院》杂志带领近50位读者走进了位于杭州的支付宝（中国）网络技术有限公司，身临其境地感受了这家高速成长中的互联网企业的魅力。
“混搭”文化
我们与支付宝员工一起在一楼大堂等候电梯。员工自觉地排成几列，有的手里握杯咖啡，有的戴着耳麦听音乐，穿着大都随意而时尚：这是一群二十多岁青春洋溢的年轻人。与阿里巴巴集团的其他公司一样，支付宝也是年轻人主导的公司。这就是支付宝和阿里巴巴集团都以“橙色”作为公司Logo的颜色的原因。支付宝人力资源部的“十三姨”向我们解释了“橙色”的寓意：激情、温暖、希望、梦想：“橙”与“成长”的“成”谐音，代表着员工和公司都像橙子一样在成长，从青涩到成熟，最后散发出香味；同时，“橙子”也代表着阿里巴巴的文化就像有皮、肉、核的橙子一样，有着丰富的层次。作为阿里巴巴集团的关联企业，支付宝的“橙色”文化与阿里巴巴集团是一脉相承的。花名就是一例。
“十三姨”发现一个有意思的现象，员工的形象气质会渐渐与其“花名”代表的人物靠近，比如公司里有些女员工为自己取名“宝钗”或者“黛玉”，久而久之，她们的行为举止与小说人物越来越像。“十三姨”所以选择这个花名，是希望成为像“十三姨”那样美貌和智慧并存的女性。这应该是件好事，因为员工选择的“花名”都是文学作品中正面人物的名字，这对他们是一种无形的激励。在一间名为“春秋书院”的小型会议室里，“令狐冲”为我们讲解了支付宝的产品创新策略，“云长”与我们分享了支付宝的风险控制流程。每当主持人念出主讲人的“花名”，听众就迫不及待想要见到主讲人本尊，看其与“花名”代表的人物是否有几分相似。
马云曾以“一粒种、百朵花、万千果”来形容整个阿里巴巴大家庭的文化。作为阿里巴巴家庭的一员，支付宝的文化之花起源于阿里巴巴这颗种子，与阿里巴巴文化同根同源，同时，它又结出了自己独有的果实。创立8年，支付宝人也试图总结出支付宝独有的味道。最后得到的结论是：由于支付宝的业务形态和客户群体与阿里巴巴集团其他的公司有一些不同，需要直接与资金打交道，需要特别严谨地处理每一笔资金流转，所以支付宝的文化更强调严谨、专业和安全。“虽然同样是年轻人，但支付宝员工很多从金融行业而来，他们相对更为严谨、内敛。”“十三姨”说，“有时你会觉得他们酷酷的，这不是装出来的，他们本来就是那样的风格。”
在支付宝，“信任”是被强调最多的理念。“因为信任，所以简单”，是支付宝打出的响亮口号。这种信任，包含着三个层面：打造值得客户信任和托付的产品；营造关系简单、快乐协同的组织环境；尽己所能，打造以信任为基础的社会环境，促进商业文明的开放、透明、分享。
支付宝的诞生是为了解决淘宝的在线支付问题，而淘宝脱胎自阿里巴巴。支付宝的起源和它相对独特的业务模式，使它表现出一种“混搭”文化，即是快速变化的互联网行业，又是严谨保守的金融业，既要拥抱创新和变化，又要坚守传统和稳健，既要做梦想家，又要脚踏实地。
考核“价值观”
马云一直不厌其烦地对外宣传阿里巴巴的价值排序：客户第一、员工第二、股东第三。在阿里巴巴大家庭内，也有一套价值体系，被称为“六脉神剑”，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业。这套价值体系是阿里巴巴企业文化的内核，也是企业制定一切业务决策和管理规则的基础。支付宝的价值体系和阿里巴巴集团的价值体系保持一致。
在支付宝人力资源总监“大乔”看来，这套价值体系是普适的，无论做人还是做事，这些原则都需要遵循。在支付宝，员工已将这些原则自觉转化为日常行为。“大乔”和我们分享了几个故事：一次，风险控制部门的员工监测到某个客户的帐户被黑客入侵，风控员工马上给这位客户打电话，帮助客户解决了问题，并告诉他未来如何防范这类问题。客户接到电话，深感意外，因为风控人员本没有必要这样做。还有一次，客户满意部的某个员工正接受客户电话咨询，突然，客户话费不足，掉线了。客满人员马上给这位客户的手机充值，接着打电话过去，继续接受客户的咨询。
类似这样的故事，每天都在支付宝上演。“在支付宝员工眼里，客户的事情无小事。”“大乔”说。
在产品设计上，支付宝也恪守客户利益至上原则。“比如，水电煤缴费，以及刚开通的400多家医院在线挂号业务，拓展每一个业务领域，谈每一次合作，都有大量工作要做，会遭遇很多困难阻挠，但只要方向是对的，只要对客户是有价值的，支付宝员工就会义无返顾地去做。”“大乔”说道。客户利益第一，是深入到每一位支付宝员工血液里的精神。
“六脉神剑”如何成为了每个支付宝员工的自觉追求？对于这个问题，“大乔”笑言：“从招人开始，我们就专找气味相投的。如果他身上没有这些潜质和特点，我们不会让他进来。”此外，“大乔”认为，支付宝领导层的言传身教、身体力行也是促成支付宝从上到下贯彻“六脉神剑”精神的重要原因。还有重要的一点，支付宝已将“六脉神剑”纳入到企业的管理机制中去，具体做法是在员工考核过程中，业绩表现和价值观行为表现各占50%的比重。
对价值观进行考核，似乎是件很难的事情。支付宝将“六脉神剑”包含的六大价值观各自分解成5条行动指标，每条占1分，且每一条行动指标的难度和要求都高于前一条。比如，“团队合作”的价值观被分解成5条行动指标，第一条做到了，得1分，然后再看能不能做到第二条。以此类推，类似通关制。“大乔”强调这条价值观的关键在于“主动”，“并不是说同事请你帮忙，你做到了就可以得3分，而是要主动去问同事是否需要帮助，或者当发现同事需要帮助时，主动提出建设性意见。”对核心管理层的价值观考核则更为严格。他们需要遵循的价值标准有9条，在“六脉神剑”基础上增加了“眼光”、“胸怀”和“超越伯乐”。这9条价值观也各被分解成3条行动指标，按通关制的方式，逐条进行考核。
善待员工
阿里巴巴集团愿景里有一条：做幸福指数最高的企业。这也是支付宝的企业愿景之一。每一个到过支付宝公司的人，大约都会羡慕这里员工的工作环境。办公室边上设有孕妇休息室、理疗室、医务室、儿童玩乐区、台球室、健身房等功能区。公司里有各种各样以共同兴趣爱好聚到一起的“民间帮派”，几乎每天都有自发活动。公司还为员工举行集体婚礼，更推出了一系列让员工生活更有保障的计划，如蒲公英互助计划、彩虹计划等等。不过在“大乔”看来，这些只是支付宝善待员工最表层的内容。“支付宝是一家有情感的公司，这一条很多公司未必能做到。有情感，是指主管和员工都是带着感情来工作的。”“大乔”说，“主管带领团队，是融入自己的情感的，他们不单关注下属的业绩表现，更发自内心希望下属成为更好的人，关心下属的心智成长。”
“如果你们能在支付宝多待一段时间，就能嗅出这种人情味来。”“大乔”说。不过，从设立校友会这个细节中，我们多少已经感受到了支付宝对员工的情感投入。再好的企业，也有员工离职。所有从支付宝离职的员工都成为了支付宝“校友会”会员。每当节日或者离职员工的生日，公司会向这些早已离开公司的员工发去节日问候或生日祝福，以此维系情感，纪念曾经共同走过的时光。
国际上第三方支付的四波浪潮
第一波，兴起于上世纪30年代，以westunion和moneygrand等跨境支付公司为代表。当时，人口的全球化流动日渐频繁，由此催生了跨境汇款的旺盛需求。
第二波，兴起于上世纪60年代，以Visa卡、AE卡等信用卡的诞生为代表，这波浪潮主要由消费的急剧增长推动产生。
第三波，兴起于2000年前后，以美国的paypal、英国的worldpay等第三方支付公司的成立为标志。这波浪潮由互联网和电子商务的大发展催生。支付宝也是第三波浪潮中的代表企业。
第四波，正在发生，以一系列创新支付方式的出现，特别是以手机为支付平台是这波浪潮的主要特点，代表公司有美国的square.这波浪潮由智能手机的普及和移动支付的兴起推动产生。在中国，包括银联、移动运营商、银行和第三方支付企业也都积极投入移动支付的开发中。
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