管理层在人力资源的运作上，总是想方设法降低单位人力成本，增加人员产出。这就是为什么发达国家的许多公司和单位每年都要裁掉一部分员工的原因。显然，只有当那些不称职的，或不能达到企业要求的员工被及时地裁掉，才能在公司内部逐步形成良好的工作环境和
激励机制。这时候，员工的心情舒畅，不会因为单位人浮于事、推诿扯皮、分配不公等形成管理上的矛盾。按照人力资源开发与管理的"4个原则"，合适数量的合适的人是企业保证人员的质量和能力要求的必要手段，超员现象在许多公司内部很严重，这必然引出一些问题，如工作任务分配不公、实际利益分配不公等。因此，许多企业人心涣散，缺乏凝聚力，严重破坏了企业的竞争力。
用裁员的方法摆脱困境未尝不是一个好办法，但结果却不尽如人意。有些企业裁员后不但没有转机，反而竞争力更差。美国管理协会曾对500家裁员的公司进行调查，发现有一半以上的公司裁员后，员工士气不振。这种后果产生的原因一般是裁员的目的不明确，或者裁员的方法手段不科学。
首先，裁员的目标一定要定位在"为了企业的发展而裁掉那些不适应发展的人"。有的企业把人员数量裁下去了，但是却发生了该裁的人由于某种原因没被裁掉，而有些应该保留的人员却因为某种原因没有留。
其次，进行裁员的手段和方法应该根据员工的特点来设定。根据史蒂文教授的调查发现，每个人希望得到的东西几乎都可以归结为人的巧种欲望中的一种或几种。这15种欲望中就有一种是报复的欲望。它是指当事人的利益受到危害或侵犯时，人本能反应的一种报复心理反映了人天生与创造力伴随的破坏性。人力资源管理者的最大职责之一就是：最大限度地开发人的创造性，最大限度地降低人的破坏性。所以说，一些裁员的失败往往与管理层对裁员作用存在片面的认识，不去充分开发员工的创造力和抑制其破坏性有关。准确定位该裁员工并建立一种
激励员工的机制，既能够把多余的人员裁掉，不增加人与人之间的矛盾，尤其是管理者与被宣布下岗的员工之间的矛盾，又能在裁员的过程中形成一种有效的激励机制。
那些成功的裁员管理者往往早已预见到裁员必然会引起被裁员工的反感。管理者们事先就已经对可能发生的各种问题进行了认真的分析和研究，并提出种种设想和解决问题的办法、方案，并采用了员工可以理解、可以接受的方式进行。而在这一运作中，沟通是一种相当重要的方式。有效的沟通可以消除人在前途未卜时一般都会采取的抵制态度。管理者的职责就应该是在员工不明确自己的未来时，给他们讲解，给他们指出方向，告诉他们生存的方法等。这些都要求
人力资源主管做到积极主动地与员工沟通，预先消除一些错误的想法。
具体运作可分为十个步骤。
第一步：管理层对单位的所有人员进行综合性排队。按照品格、素质、能力、工作态度以及工作岗位的划分，先找出约60%的第一类人员。也就是说，每个部分有了关键的60%的人员，工作就基本可以正常运作。
第二步：按实际工作情况找出准备裁掉约60%的第三类人员。
第三步：按照单位的工作实际需要，根据单位的现有人数设定出一个下岗比例。
第四步：都不应该有其他人插手，严格的保密措施是必要的，这关系到以下六个步骤的实施。
第五步：按照单位的具体工作要求列出具体的条例，应该按照道德、素质能力、追求勤奋和成绩结果四个方面来设定。
第六步：公布由于单位发展的需要，年底将要实行裁员。单位对人员已经进行了排队，现在的工作有60%的人员在位就可以完成，所以我们规定每年的裁员比例为10%(按照议定的比例宜布)。哪些员工要被裁掉不是由管理层来定的，而是到年终时根据每个人的全年表现来定，依据的标准是预先拟定的条例。与此同时作好积极的反馈。
这两步的关键即拟定一个合情合理的裁员条例，使之适合于具体情况。
第七步：及时收集各种反应和发生的情况，及时研究、解决出现的各种问题。
第八步：每季度和半年时认真研究情况，并对已经进入到10%的员工进行分析，派人同他们谈话，指出他们存在的问题和不足，帮助他们去改正。
第九步：对可能进人裁员名单的人员进行提示。
第十步：将近裁员底线时，谁在10%以内就已经比较明了了。领导和各级管理人员应该对这些人员重点做思想工作，并根据每个人的不同情况对其下岗后的问题进行认真细致的分析和研究，对一些特殊情况作出特殊处理。
整个过程应随时注意反馈情况，及时探讨可行性方案，并注意处理各种突发性事件，使之独立于整个过程。
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