Z先生为一家全国性证券公司的分公司总经理，因个人申请，加之工作业绩突出，年初，他刚从北方一家省分公司调至他的家乡所在地的分公司任总经理。虽为平调，但Z先生很满意且很珍惜这次调动，他终于可以在自己的家乡稳扎稳打地经营自己的事业了。
上任前，Z先生的调动曾受到总部高层一位助理级领导W先生的阻挠。据传，W先生有意向董事长推荐一位亲信任该分公司总经理，谁知半路杀出程咬金，使他的计划落空。虽然W先生几次提出异议，但总部总经理欣赏Z先生的才干，于是，这项人事任命并未因W先生的从中干涉而搁浅，Z先生如期上任了。
Z先生是位非常敬业的总经理，他一上任就满腔热情地投入到工作中，下基层调研、与员工谈心、梳理各项业务流程、修改完善管理制度……经过一个月的摸底，Z先生觉得该公司效率低下的原因之一是人浮于事，尤其是后勤事务类、管理类员工，这些员工是没有业务来源的，而对于一个业务单位，人均产能是很重要的，它不仅是一项考核指标，更会制约工作效率地提升。Z先生思量再三，决定进行适度减员，这对于一个新上任的总经理来说无疑是冒风险的，但是，为了工作的进一步开展和公司的长远发展，Z先生决定将人事改革向前推进。
为统一员工认识，Z先生在大会小会上强调减员增效的重要性，希望大家配合，减员的方式以岗位竞聘和技能考评相结合，减员的过程将严格遵循“三公原则”，每位员工的去留均由个人工作绩效决定。由于Z先生昔日的良好口碑，员工相信这项工作一定会公平公正地进行，所以接受了这样的淘汰方式。
正当Z先生的计划向前推进时，一些Z先生的领导人物频频介绍他们的关系来找Z先生解决就业问题。先是一位地方领导，后是曾经阻挠Z先生入主该分公司的W先生，他们介绍来的员工各方面素质平平，却要求被安排到管理岗位。这着实让Z先生犯了愁，要说安排这两位吧，可该分公司本身还准备减员，一些老员工都将不久后被淘汰出局，如果这时候进新人，难免会让老员工心存不满，误会Z先生是在排除异己，以权谋私安排“自己人”；不安排吧，这两位可都是Z先生的顶头上司介绍来的，尤其是其中一位还与W先生有关，公然回绝，W先生定会觉得Z先生故意报复，误以为Z先生度量狭小，那Z先生今后的工作估计就不好做了，很多工作还要仰仗总部的支持呢！
请问各位专家，面对这种情况，Z先生该如何处理才能既不影响员工情绪，又不破坏与领导之间的关系呢？
我曾安排过关系到下属公司工作，当我非常在意下属公司的业绩时，我感到欠了那个下属公司总经理一点，我说：“给碗饭吃吧！”
我的老板也曾让我安排他的关系，并指定要当官，被我拒绝了。理由是那个人不合格，我估计老板心里肯定有点不高兴，但我业绩好，他更欣赏我的业绩！后来，我们离开那个公司，但我们一直保持非常好的关系。当我提起这件事的时候，他竟说：他没干过这么低水平的事！
当我不太在乎公司业绩时，也曾让下属安排人到具体岗位，下属也曾顶住没办! 过一段时间，我就感到我做的过分了，现在我同这个下属依然是非常好的朋友！因为他业绩很好，而且在非原则问题上对我恭敬有加！更关键他让我明白了，1）并不是对你言听计从的人才是好下属！2）做事别只顾自己不管别人！
哪怕在国营企业，每个人也有业绩需求！你不可能让老板处处满意！否则，你就是个马仔！
马仔在老板心目中地位不高！！！因为马仔只能解决小问题，关键时刻还要让有能力的人上！
这种事是关键问题，此时才能检验出你自己的真正信仰，1）你认为在你们企业业绩和人际关系那个更重要？千万别说都重要！如果你认为业绩重要，你知道怎么做；反之，亦然。2）你是怎么上来的？主要是靠关系，还是靠业绩？
我估计这两个领导应该不是你的直接上司！这样的人一般容易站着说话不嫌腰痛！问自己一个问题，如果你业绩下来了，公司要炒你，他们能拦住吗？
人需要被提醒，胜于被教育！人心都有一杆对错的秤，包括让你安排工作的老板！因此，不论你顶着，或拖着，或没有百分百按他们的要求办，对他们都是一个提醒！
对这样的人，1）要表面恭敬有加；2）拖；3）能谈心的，就打开天窗说亮话！4）当站稳脚跟后，可以让关系户进来，但必须公平！
您好！
这种问题几乎所有有点“历史”的企业都存在，创业初期为了生存而战的时候，没人会想这些关系户的问题，而当企业发展到一定规模的时候，裙带关系，“帮派”，“老乡”，“元老”，“亲信”......一系列让所有中层听到就头疼的词接踵而来，随之而来的是“帕金森”效应。
Z先生遇到这个问题是早晚的事，个人只是有两个“巧合”请这位朋友谨慎处理：
1、新官上任人事调动（包括裁员）都是很敏感的话题，这个和上级安排“亲信”下来的时间最好错开，否则问题就会纠结在一起，本来逐一攻破的事变的错综复杂，处理尺度很微妙。
所给建议:
a、打时间差。
确定确实是不能得罪的上级的亲信下来就要商量下时机的问题，可以说说你新到一个市场，根基未稳，要是现在冒然插进来必然要赶上我现在做的绩效考核。末尾淘汰，而他进来什么都不熟悉很容易被淘汰，风险太大，现在时机不合适，等我把市场、人员捋顺了，自然会安排他做一个合适的位置（先拖一段时间，利用这段时间干两件事：一，尽快立足，建立威信，把自己的位置坐实；二，等这位亲信被领导安排到别的岗位去，因为不是所有人都等得住时间，如果被安排去别的地方，自然就少了很多麻烦）
b、把水搅浑。
要是实在不行就安排进来，然后内部人员一视同仁参加绩效淘汰，把规矩立起来，对所有人都严格要求。要是如作者所说，这两个人都能力平平，在这种竞争压力下，肯定会不适应。如果他们有恃无恐，就跟Z的上级诉苦，问问有没有什么不公事公办的办法，因为……你很为难，让上级给这个亲信说说，不要让你太为难，在高压和陌生的环境下，养尊处优的“关系户”未必能坚持多久，让他知难而退，或者把你的刀锋藏起来，让大家的决定，决定你的决定，最后你只能很为难的说，没办法他自己也觉得不适应，我觉得他在我这干的确实不快乐，您说怎么办？
c、强势的有依据
之前已经和W发生过不愉快的事，而最终结果是Z的能力和业绩胜出，所以不是所有的领导都会看不见做实事和做关系的区别。在销售岗位，有的时候是要有点霸气的，因为好的业务是敢跟老板拍桌子的，而往往老板自己心里很清楚其中的利害关系，所以有这种为难的事可以侧面的向当时支持你上任的领导反映一下，征求下他的意见。何况这个W也只是个助理级领导，并不是直接领导，上次发生安排亲信的事领导不会不知道，让领导稍微点一下就行了，因为任何一个公司都不会因为这样的事杀了自己的业务尖子，所以安全性应该是有保证。你这次硬一点，胜利了，会给你自己打一定的基础，暗示别人，不要没事往我这塞人，我不吃这套，为以后省很多麻烦，但是要先让直线领导站在你这边并且绝对的支持你，一两个助理级领导不会坏了整体利益的，所以其中分寸自己掂量。
d、实在没有办法就弄过来供起来，找个不疼不痒没什么绩效的职务，挂个高点的空职，让他自己无聊去吧，对上也算有个交代，因为你安排了一个“舒适”“没压力”的岗位给他，很照顾了吧？
2、新官上任，上级关系维护重要，还是下级关系维护重要？重心怎么安排？
刚去一个地方上面有“老对头”给出难题，下面人员未稳，哪个做重心？两个同时进行？估计很难，个人觉得对上级，只要把直线领导的关系捋顺就可以了，因为Z毕竟是靠业绩出线的，不是靠关系，所以只要直线领导支持，做出业绩才是自己的免死金牌，因为Z拼关系是没有太大的优势的，所以，尽快完成新市场的调试，业绩才是销售岗位的王道！
对于所讲案例，我20年的管理工作经验告诉我，采用以下方式较为妥当：
1、上级关照的关系户一定要妥善安排，尤其是W先生的关系户，他给你打电话之前因为之前的过节也是犹豫再三，你完全可以利用这次机会，改善你与他之间的关系，会使你今后工作更容易开展。任何人若要做好事情，需要天时、地理、人和，缺一不可，中国崇尚儒家文化，逆势而为，会伤人伤己，以后的工作会检验我说的话；
2、一上任就裁员不是明智之举，大禹治水的例子你可以多研究，中国经济在近10年里存在非常大的问题，但为什么没有引发，是因为中国经济一直以高速度发展，化解了许多矛盾。你应该有一些创新，消化多余人员，化解矛盾，作为管理者需要的是智慧，而不是沉迷于执着，我们身边这样失败的例子不胜枚举。权力是双刃剑，用好可以杀敌，用不好就就会伤自己。
以上意见，仅供参考。
（中国政法大学 MBA)
这样的问题我遇到过，下面讲一下我的经历，供参考。
我在某集团某事业部做总经理，集团老板介绍一个银行领导B的亲戚A来工作，年轻男士、转业军人。我在集团申请贷款时，审批过程中见过B行长。
B行长专程请我吃了饭，还有若干社会上领导作陪，多言照顾。这时我才知道，是舅舅-外甥关系，很近。
做如下处理：
第一步：当场承诺尽力照顾，讲明我也是民营企业职业经理而已。正如霍建宁说：“我是个司机，我的汽车是李嘉诚的和黄”。如有不到请理解，如果有要求尽管私下找我商议。
第二步：找专人带领到人事部入职，事先打过电话，面试、考试等流程大大简化，入职顺利。在我部门安排一闲职，授意由稳妥的老员工带领熟悉情况。与其私下聊天，自己看下将来什么分支、什么位置工作，并明确说过度时间不可太长（公司不养闲人）。帮其规划一起设计升迁路径。 这个步骤必要性在于，经过短暂了解后个人期望值会比较合理！
第三步：一段时间后，他自己愿意到销售一线锻炼，而不是仅在公司获得一段漂亮简历。安排到一个有潜力的办事处，由C经理培养；同时，明确要求小A不得把关系挂在嘴边。同时，我也借机看看这个办事处经理C的办事能力。
两个月后，一切顺利，小A工作积极，老板和行长B满意。尤其是行长B，多次邀请聚会。我两年后集团调换部门时，小A已成为骨干。
安排关系户还有很多，这个最费事，有直接放身边的，有做内勤的，有安排不好轮岗的。
感觉是：有关系的想过渡一下的比较多，安心找个普通职位的不到50%~~这个我们做为管理者一定要有合理的期望值与对策。只要安排合理，“关系户”可能转化为合格员工，也可能会自行寻找出路。 关键是不要给这些朋友戴上“帽子”，或坚决拒绝，或放任自流。
后备方案是：小A如果不适应安排到第二个办事处，第三次可以调回总部，相信他期望值应该更合理。调换确实麻烦，但也检查相应销售经理的领导能力，为以后调岗/升迁做个测试。
最后说说：如何把“各方面素质平平”员工（下面简称为X）安排到管理岗位。
首先，满口答应W先生的要求。同时，用十分尊敬的方式说明会尽力照顾，说明“事有万一”，X万一不是100%满意，请W先生多多理解。
第二，分两种情况安排：
1. X要求的是业务口：安排到所要求的职位做副手，安排符合部门正职的考核指标，完成后自然转正。完不成时间延长，不做主动施压。
2. X要求的是非业务口：再分两种情况，有经验安排过去，调开原正职，任命为副职，代理一段时间，设定一转正条件（视情况公开保密此情况）转正。
无经验，安排其他部门，职位考虑年龄、资历、行业经验适当安排，与其商量，自定升迁路线，到希望部门正职的时间表。
无论上面何种情况，期间加强与W沟通。
以上方案，无论结果如何，X未必会100%满意；但是，W先生都会满意！
授意骨干员工，利用会议间隙什么的，半公开讲讲公平的相对性。
100%的公平是没有的，让大家对领导有个合理的期望值。
期望政府有包青天、股民都赚钱、顾客是上帝，可以理解，但那些想法是很片面的。
建议看些关于柳传志、曾仕强的书籍，学习下中国式的管理智慧。
北大光华组织系的马力 点评：
请大家看这样一个场景：“你坐在你朋友开的车里面，车速至少每小时35英里，而那条街道的限速是每小时20英里。你的朋友撞了一个行人，除了你之外没有任何一个目击者。
他的律师说，如果你能在法庭上作证，说你的朋友开车速度在每小时20英里，你的朋友将免于严重的后果。
1）你觉得你的朋友是否有权利指望你作证时帮他？（选项：a，绝对有权利；b，有一点儿权利；c，没有权利）
2）你会帮他吗？（d，我会帮他；e，我不会帮他）”
这就是“规则与例外”的困境，面对这种困境，人的反应应该不同，这种反应则体现了人的价值观。一个社会上多数人的反应，则体现了这个社会的价值观。
文化学者Trompenaars把这个问题，让很多国家数以百万计的人回答。他把在第一问，回答c的人（不管在第二问回答什么）和在第一问回答b、同时在第二问回答e的人，都视为“规则至上”的人。
在加拿大，96%的人选择了“规则至上”的回答；美国和整个西欧、北欧超过80%；在亚洲国家，最高的是菲律宾（69%）、新加坡（67%）和日本（67%）；到了中国（他在90年代初搜集数据的）只有48%。
中国的文化观念是看重人情而不是规则。不幸的是，这种文化观念与组织建设的需要背道而驰。幸运的是，组织建设往往也需要人情（规则中的例外）来润滑。海底捞因为经常在规则之外关怀顾客、关怀员工而得到认可；但是这些关怀一旦成为制度、例行公事，所带来的惊喜、感动也就少多了。
人就是这么怪。不该照顾“关系户”是规则；但是，恰恰是打破这种规则的行动，能让领导感到你“够意思”。
几位的评价都很好。我学到这样几点：第一，业绩是职业经理人的安身立命之本，如果因为安排关系户而明显影响了业绩，对你个人、对公司（乃至关系户）都是不可取的；第二，人总的说来是有羞耻之心的，即使做不到通情达理；所以正义的事情归根结底会让你更加仗义；第三，如果不得不把关系户安排进来，那么在面试、安排职位、考核晋升等环节尽量做到一视同仁，尤其在与部门士气、公平、业绩密切相关的方面；实在做不到的，要注意如何修补、维护规则的尊严。例外毕竟是例外，不能整天围绕例外转。一旦你破坏规则了，你的下属也会一样照做的。
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