[求助]战略执行问题

glmx

家园各位：
我今天才成为一员，还请大家多多关照。我看高手云集，有一问题请求帮助。
一家企业制定了战略规划之后，如何去执行，我想以执行为题进行讲座，步知有没有这方面地信息，请不吝赐教。[em12]

夜归灵

一口气读完大家所阐述的观点，感觉从各个角度来说这个问题的都有。只不过觉得大家都是从是从一个宏观方面去进行说明，而楼主所需要的是具体的怎么去解决的步骤或方案。我没有经历过这方面的工作也没有这方面的经验。我想我只能从问题的本身去理解。
当一个企业制定了战略，我想在这里需要明白的一点是，是不是所有制定下来的战略规划都符合企业的发展呢，有没有经过从各个方面去衡量过其可行性。作为一个领导者或是管理高层人员，思考企业未来和制定战略规划是他们在工作中占份量比较重的工作，国外有份研究，管理的高层人员有2/3的时间都是在思考企业的发展和制定战略规划。因此可以这样讲，不管怎么样，一个领导者或是大部分的高层管理人员，他们的制定的战略关系到企业的生存。但更重要的是他们应该怎么样去让下属或员工去理解为什么要去执行这样的战略，这里有涉及到企业文化的问题。如果一个公司能做到让员工有很强归属心，那么执行起战略规划起来相对比较容易一点。

关于《执行力》这样的书籍，家园有，大家可以去下载看看http://www.21manager.com/queryresult.asp
http://www.21manager.com/dispbbs.asp?boardID=10&replyID=18444&ID=3837&skin=1
由于本人学识尚浅，敬请楼主如果有好的案例也可以拿出来大家进行讨论。

liuskw

培养企业的执行力
--------------------------------------------------------------------------------

  
　　我们知道管理者通常的任务是为自己企业或部门制定目标，组织资源和人力实施达成目标必须的措施，以及及时果断地做出必要的决策。

　　但管理者还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门进行有效的监控及培育人才。

　　大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。按现在开始流行的说法，就是能够让自己的企业有“执行力”。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。列宁据说曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。

　　监控并不需要一套复杂的系统和设备，管理者不妨试一下我认为简单有效的“罗兰·贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁，罗兰·贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出４０个～５０个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和做某些决定。

　　但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。

　　培育人才也许是管理者最重要的任务，却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有传统的企业都会十分重视这一点。我们可能听说过ＧＥ的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人，我们也都知道中国一段时间内一些最优秀的企业因为没有或者没有找到合适的接班人而动荡不已。实际上，我们大部分企业都面临这个巨大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的，一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。

　　从“自私”的角度来讲，一个管理者也应该注重人才的培养：许多管理者都感觉自己很累，却又无法放权，因为自己身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈，就一天不能轻松。

　　我的朋友，ＴＣＬ电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步，但五年之后的今天，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是其年收入五年来能保持年均８０％的增长。两家的根本区别在于，一家让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。

　　杨伟强先生的结论是：在ＴＣＬ电脑，以前自己是（唯一的）发动机；未来的任务是，为公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象，这将是一个充满生机的公司。

　　如果你想让你的公司令行禁止而且充满活力，你必须完成作为管理者的两个任务：进行有效的监控和培育出色的人才。


（摘自：中国经营报 作者：宋新宇）



相关文章：
如何执行有效的创意
PPI的 用人之道--访美国PPI影视广告制作公司执行副总裁兼总经理Tadla

   

--------------------------------------------------------------------------------

   
  感谢您访问登龙门人力资源网络，如果您觉得该文章涉及版权问题，请看这里!

关闭窗口

天牛星

我觉得在执行战略规划时，集体的参与很重要，这不仅仅是公司高层的问题

zhuxin98

理论与实际，实际最让人头痛；我们公司的发展战略、策划、规章制度等等层出不穷，但是，从高层到基层单位，实行起来就是成问题。
老师给了一个建议，外来和尚好念经，找个高手试试——有才力、财力、和魄力的那种。当然，公司高层也得高度信任。

hover

我的建议是战略的执行应该由企业的管理者来负责，事实上，执行是很困难的，如何把企业的目标和现实结合起来，而不是妥协，是一件很难说清楚的事情。
欢迎讨论。

bob2002

刚看到一篇文章，仅供参考：
执行力

2003-3-19   作者： 宁高宁   中国企业家杂志



    香港有两家公司，十几年前差别不大，公司的规模和盈利相仿。两家公司十几年来所做的事也差别不大，你做地产我也做地产，你做基建我也做基建，你做电讯我也做电讯，你做酒店我也做酒店，你做零售我也做零售。可十几年下来，两家公司差别很大了，一家成了世界级的企业，另一家不仅规模小多了，而且要被迫做债务重组。我不想说这两家公司的名字，因为说了不太礼貌。但这两家公司在几乎是同样的战略方向下经营出很不一样的结果却让我们思考，战略方向与战术执行如何配合，两者谁先谁后。
    战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，但影响是深远的。如果公司在前几年大量投资了到今天还在探索生意模型的互联网，或者投资了后来被证明是不必要的梦想的全球卫星电话（美国的Iridium公司），又或者在1997年香港地产高峰期增加了大量的土地储备，这时公司要面对的麻烦是很战略性的，战术执行层面难以解决。
    战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。像TOM.COM，它原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，它才有今天的生命力。
    相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。
    公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。
    我前几天去了海南岛，看了我们在那里的一项资产—石梅湾。那里有全世界最好的海水、沙滩、温泉、热带雨林，也有海鲜、高尔夫。石梅湾还是一块处女地，我也相信未来海南一定是中国人最好的度假的地方，可如何把石梅湾做好呢，从长远战略来说，这里是没有错的，从战术执行来说，我们要面对很多的考验，它不仅要考验我们的热情投入，还要考验我们的智慧和创造力。石梅湾只是一个例子，我们所有的工作都会长久地受到同样的考验。
    前几天与几位同事聊天中他们给我推荐一本书—《致加西亚的信》，书很短，我看了，也听说公司里许多同事都看过这本书，书里的故事当然让人震撼，但更让我受到鼓舞的是公司的同事们不但在读这本书，讨论这本书，而且把书中的主人公罗文看成是我们团队中应有的人物，可以激励我们提高战术的执行力。
    有了这一点，我想我们战略目标的达成就有了保障。
    （作者为华润集团总经理，本文转载自《华润》杂志）