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投控型企业的集团管控——宏观管理
就像大的母公司，通过央企的合作平台的搭建，和省里面的其他省属企业的对接，以及像省政府抢位，承担一些重大职责，主动成为省委省政府建设的一个抓手，承担省重大任务，从而做到占位而不是被定位，抢位而不是被确定，确定一个非常重大的发展空间。
目前公司一个很重大的问题是，容易被国资委模糊化，不确定化以后，公司会出现恍惚等待情绪，从而没法向上走，如何突破恍惚等待情绪，就是进一步向上充分发展，主动寻求在国资委里面，和国资委确定几个最基本的关系，或者乃至于在省委省政府确定一个最基本的关系。乃至如果成为省委，省政府的一个有力的抓手，主动的去承担省里的职责，去抢着做事，主动承担省里面头痛的大问题，从而成为省里面的执政工具，自认而然的把国资委的管辖权给超越了。
我们这里面首先是向上营销，是宏观管理的关键。没有向上营销，目前做的一切都无用，甚至可以预言，向上营销一旦完成，哪怕取得一个不好的成果，都有可能被现在的组织和战略重新来编写，这样一编的话，集团管控又可以做一遍，像做这样的集团管控和集团战略可以被彪炳史册。
一、第一条线，向上营销
我们过去老说价值创造，事实上在这里就是一个重大的价值创造，通过对外获得牌照，资源、项目、资金、政策，包括构筑和省，乃至区域地区地市县的一个合作论坛，交流平台，打造中国区域版的博鳌，形成一个强大的合作平台，营销平台，代表省追求发展，既成为央企和外省公司、国际公司来地方发展的合作界面，也成为组织，组团状，变形金刚式组织其他省属企业向外伸出触角的一个带头大哥，这才能够充分发挥价值创造功能。
在价值创造里面，有意识地形成一个母公司的规划型的价值创造，对于如何提出政治地位，如何获取政治资源，母公司的副总们，老总们，综合部门长们各安其位，各担其责，推动公司有序地，把集团做成战略规划那样，形成一个价值创造十二五规划，把它有序化、管理化、流程化，而不是口头化。由此改造总部部门的角色，1/3监督角色，1/3集团战略经营角色，1/3向上价值经营角色，而不是一个监督角色为主，管家婆角色为主。
二、第二条线，宏观调控
那宏观调控的依据是来自哪里呢，之所以母公司可以对子公司资产、资金、客户配置，可以做一个调度，在很大程度上，来源于母公司额外建立了控制力，这是所谓的控制力不等于控股权，控制力大于控股权的一个依据。投控型企业因为对子公司其实管控力度不可能那么深，那么强，所以子公司仍然在下面有很大的操作空间，再加上不可能对子公司有很大的激励杠杆，像四川发展这样的公司，高管层都是省委省政府任命的，是官员下海的，是公务员身份的，所以高管层的薪酬不可能太高，所以从心理上不可能对子公司高管层进行大激励，大市场化，这个本身是一个心理上限。所以治理不可能太强，控制不可能太强，是典型的抓大放小，抓粗去精，抓未来去现在，没法确定保障性因素的做法，所以操纵性不可能太强。
最终的操纵性靠什么保证，就必须靠宏观调控，靠重大资源的置入，重大价值的逼出，置入和逼出，从而呈现一个什么效应呢？子公司高管层呈现一个一般或社会平均利润，或者低于社会平均利润，因为母公司超量给予资源配置，尽管资源转换效率较低，但是仍然产生了一个较好的效果，从综合社会上来看的话，就像央企一样是浪费资源的，这个资源配置给民企可能更好，但是从内部来算帐的话，集团压缩了时间进程，在同一个时间周期了，他产生了更高的价值，从而使得公司排位跳升得更快。公司获取顶端资源，顶端优势，出现顶端地位，出现高位运行，所以央企这两年虽然民间骂得要死，资源转换效率太低，垄断了以后产出较低，虽然金额，行业地位很高，但这个资源可能对民营企业产生挤出效应。我们客观上来看，省属企业何尝不是如此，在固定周期里给予超量资源，从而使得它超速回报，超现回报，浪费了资源，但是不算资源帐，我们算成长帐，我们算后续发展，有优先权的帐，我们算头口水帐，可以喝到发展的头口水的帐。所以从这个意义上讲，这恰恰是投控型企业宏观调控为什么这么重要的原理，它通过撬杠，撬出很多管理资本，经营技术资本，软实力资本和其它资本，资源资本，注入到子公司。超量注入，从而使得一个孱弱的子公司依然能产生高额回报，其实只是个转移表达，转移支付而已。但是不要忘记，尽管这种做法平面来看是没有意义的，但是在历史高度上来看个，因为产出很高，地位很高，所以对后续，再下一轮循环来讲又有先发优势，因此宏观调控的意义在投控型企业里重得不能再重。
同样应该建立一个十二五宏观调控规划，这是对于具体调控什么，我们不可能建立，但是我们可以建立宏观调控的能力，宏观调控的资源建设，宏观调控的一般原则，宏观调控的模式，宏观调控的组织等这么一个规划。
三、第三条线，变革推进体系
集团公司，不断地推动子公司变革，是去除生产关系对生产力的束缚，内部交易对生产力的束缚，各个子公司的产业分布不均，产业配置不到位导致的不均,去除三个局限（一个是产业模块分配不当，另外是产业模块是公司设置不当，另外是公司里面产品和服务设置不当，这三个不当导致的对生产力的束缚）。
除了这三个不当导致对生产力的束缚，我们要把它冲破以外，从更大层面上来看的话，母公司通过不断的变革，也是去除子公司上有政策，下有对策的一种能力。因为任何一个企业采取一个固定的架构，相对固定的架构运作一段时间以后，这个架构里面的很多漏洞、缺陷就会被子公司熟知。子公司就像电阻一样，有偏向于低电阻流动的导向。同样的三个线路，其中一个电阻最低的，他会走电阻最低的，同样的子公司在所有的通道当中会走压力最小的，努力程度最低，最便捷，最依赖于路径不是创新的这么一个，我们叫做竞底，会按照最底限来竞争，他会走底和竞底。
所以就母公司而言，如果不能经常地持续地进行新的变革的话，当子公司严重的路径熟悉、路径依赖，产生对策对冲，上有政策，下有对策对冲以后，子公司的产出又会呈现边界效应的疲劳，边界效应就会产生。刚开始群情激昂，发现对自身有很大的激励性，开始认真执行，后来慢慢发现这个里面还是有漏洞的，钻一下漏洞无所谓，后来发现主要以漏洞为主，就会慢慢地由政策的高线效果出现以后，出现低线，我们不断变革，事实上再出现高线，他要破解源代码又得好几年，变革的重大意义在这里，很多人搞不清楚变革是干什么的。
母公司与子公司之间亦是如此，任何政策，任何改革，前半程一定是优大于劣，后半程一定是劣大于优，母公司不断地变革，就解决这个问题，尤其是集团管控上面，为什么伊梅尔特上来，要把杰克?韦尔奇的游戏规则破坏掉，有人认为杰克?韦尔奇干得这么好，就按照杰克?韦尔奇的东西走下去，伊梅尔特一破解杰克?韦尔奇的产融结合，美国才豁然发现杰克?韦尔奇水平很低，就是靠产融结合包装业绩。
我们要探究如此的治理、控制、宏观调控，才是有利于控股型企业的发展。
这是我们针对控股型企业的一个新认知、大认知，通过这三个维度，形成控股型企业的管控，过去我们的管控思路也是巨大的，也是很有想法的，已经形成了调整的集团管控，我们必须去探索投控型企业，金融控股型企业，实业型企业，多实业型企业，这样的公司的管控特点，运作特点是什么。
像这种过去我们认为宏观管理三个导向，补偿型、强化型、主导型，从四川发展这样的企业来看，宏观管理必须从最基本的补偿型，就是治理和控制没搞定的，我去扫个边角余料，使得治理和控制能够更好地发挥作用，最后到主导型，以至于宏观管理为主，以治理和宏观为辅，进行计划经济为主的市场经济，内部靠计划，外部靠市场，内部越计划，外部越市场，而不是以市场经济为主的计划经济补充。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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