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组织发展规律告诉我们，一个组织发展的核心在于组织成员形成默契的配合，默契的配合才能团结大多数员工的力量，从而形成组织整体的力量。因此组织发展的关键在于如何形成组织成员默契的配合？
哈佛商业评论上曾发表基思 • 费拉齐（Keith Ferrazzi）的文章，作者用三年的时间，调查了50多家大公司，目的就是想找到预测高绩效团队的指标，而高绩效团队就是我们所说的组织成员能够默契配合形成最大合力的团队，最大的合力必然产生组织的高绩效。
如何找到高绩效团队的最佳预测指标与我们如何形成组织成员的默契配合是一致的，我们希望找到形成高绩效组织的办法或描述它们的指标。
我们认为要形成组织成员默契的配合，大家之间愿意配合，并对配合做出自己的贡献，能做到一点的，成员之间要平等相待，要相互尊重，相互理解，相互之间不应该有隔阂，不应该各自打着自己的小九九，不应该各自心怀鬼胎，各自考虑如何从合作中使自己的利益最大化，而不管组织整体的利益以及其他员工的利益；一切为了组织利益的最大化，从组织的成功中来获得自己的最大利益，而不是为自己的最大利益而损坏组织的利益。做到这些才是配合的基础，否者不可能有高绩效的配合，也不可能产生高绩效的团队。
基思 • 费拉齐（Keith Ferrazzi）的研究结论也是这样。他得出的结论是：“真心坦诚”是预测高绩效团队的最佳指标。成员之间要真心，直接表达自己的真实观点和思想，把自己想的都直接说出来，成员之间都是以真心相待，在实现组织目标的前提下，大家敞开自己的思想，说出自己真心想说的，即使有错误或不成熟的地方，也敢于表达自己的真实观点。大家不要当面一套背后一套，表面说的和心里想的不一样，也不要说话说半句，其余让大家去猜测、去琢磨，这都不是真心的表现。
坦诚就是不管自己有什么想法都要表达出来，不怕对错，不怕受批评，不怕别人嘲笑，甚至不怕领导高不高兴，也不怕领导打击报复。表达自己的思想是员工的基本权利。
因此，真心坦诚体现的就是一种平等为核心的组织运作模式，在平等的基础上，组织成员相互尊重、相互理解，大家能够真心相待、坦诚相对，这样大家互相知道各自的思想和观点，提高了沟通的效率，有利于解决不同的观点，统一组织成员的思想，最终形成一致的行动，最后形成高绩效的团队。
这其中的关键就是交流没有隔阂，这就提高了交流的效率，可以想象，如果大家都是只说半句话，其他让大家猜测，特别是我们的领导，故弄玄虚，让下属去揣摩领导的意图，这种沟通的效率可想而知，这样的配合也是可想而知，我们如何能形成默契的配合，如何能够得到组织的高绩效呢？
基思 • 费拉齐的研究表明：如果组织文化不支持这种行为，那么要想让员工之间坦诚相待，就没那么容易。
想想我们中国的传统文化，我们从这个指标上就可以看出中国的企业管理为什么会落后。我们的传统文化就是不能“真心坦诚”的。因为“真心坦诚”与中国的“城府很深”直接矛盾，“真心坦诚”在中国传统文化中是不成熟的表现，是一种幼稚、缺心眼的表现。成熟的都习惯于表面一套背后一套，美其名曰还是给大家、给自己、也是给对方留面子。在中国文化中要求，话中有话、说话吞吞吐吐、只可意会不可言传等，就是让大家去理解和揣测。这在文化管理中被解释为是一种高语境的表现。但是高语境的大多数情况下都是效率低下的，特别是在团队和员工不熟悉的情况下，这种沟通只能是效率低下的代表。
中国传统文化中的这种习惯来源于中国社会的等级制度。所谓等级就是不平等，因此上下级之间不可能真心坦诚，上级要保持一定的威严，怎么能和下级平等一致呢？怎么能和下级真心沟通、坦诚相待呢？下级就是要不断的揣测上级的意图，理解、领会上级的意图，这样才能获得上级的认可。如果下级愿意可以不断努力满足上级的这样的要求，这样的组织还有些效率，如果员工采取对付的方式，表面上努力，其实内心根本不尽力，或采取“上有政策，下有对策”的办法，这样的组织怎么会有效率呢？怎么会产生高绩效的团队呢？
基思 • 费拉齐在研究中提出：为了帮助各级员工进行更坦诚的沟通，有三种基本的方法：开小会，指定一名“尤达”，以及学会“关爱式批评”。这三种方法完全是建立在西方的文化之上的，在中国文化中根本就行不通。
“开小会”是为了在一个小范围内方便大家的沟通，每个人都可以面对面、直接充分的表达自己的观点和思想，大家可以敞开讨论，然后统一思想，最终获得行动的一致，这才可能形成高绩效的团队。而在中国文化中，会议上的表态都是冠冕堂皇，都是表面文章，真话都是在成为朋友的酒桌上说的，开会，不管大会还是小会，我们都不会说真话。不能说真话，我们就不知道各自的思想，我们也就无法统一思想，那么怎能获得行动的一致呢？没有行动的一致如何获得高绩效呢？
指定一名“尤达”，这来自于星球大战的故事，尤达是其中智者或隐士，他拥有超能力和智慧，可以指导那些前来寻求帮助的人们，但其中的核心是，他是大家心悦诚服的智者，他只会无私的帮助大家，这样的智者在员工中才有说服力，员工也才会听他的。而在中国文化中，我们的领导就自认为是智者，他不会允许组织中还有比他高的智者或精神领袖，但可惜的是，领导自封的智者并不被员工所认可，因此领导作为“尤达”很难发挥真正的“尤达”的作用，无法从思想和观念层面协调和统一员工的思想和行动，或者说这个“尤达”发挥的作用是大打折扣的。
“关爱式的批评”是大家坦诚布公的一种必然结果，因为大家都不隐瞒自己的思想和观点，所以可以就自己的思想进行讨论，对一些不对的观点可以进行批评和交流，最终达到思想和观念的统一，形成行动上的统一，这才可能获得高绩效。而在中国文化中，大家都好面子，都要为对方保全面子，因此大家就把“批评与自我批评”变成了“表扬和自我表扬”。在中国的传统文化中大家为了表面的一团和气，不可能去真正的批评对方，就会形成表面和气，背后各有自己的思想、行为，甚至更是为了达到个人的目的而不惜牺牲别人或团体的利益，由于不能亮出自己真实的思想，也无法统一大家的行动，也无法获得组织的高绩效。
通过上述的分析，这三个办法在中国文化中都无法实施，因此也很难获得高绩效的组织，这就是中国企业管理上不去的根本原因。如果要改变，我们需要从根本上学习组织发展规律，理解和掌握组织发展规律，并且从中国文化的根本来理解组织发展规律，在组织发展规律的指导下进行文化的改进，从取消等级制度，平等对待员工开始。我们才能走出真正的中国式管理之路，产生中国的高绩效团队和组织。我们盼望着这一天的早日到来。
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