我的拙见是制定规范明确责任。再制定出考核办法（虽然你不具备考核权，但是考核办法和标准应该由你来制定）。如果具备考核权的部门或领导没有严格按照规定来考核，可以就此进行一次沟通，若失败，两个字：走人！
子项目经理、开发人员 的人可能是对公司有所不满，这种情况确实需要一个比较好的人才制度，甚至是一种公司文化，光靠你个人确实为难，
当然 靠个人魅力或许也能解决一部分问题，
看完楼主的帖子，我觉得你似乎有些精疲力尽、心力交瘁，需要好好休息、喘喘气了
这5个问题，在我看来只是一个问题，就是关于管理和让别人服从管理，这是无论你去到哪个公司都会面临的压力
为什么自己在这个层面上出现自己的能力和职权被架空了？我觉得你用了一个词很到位——“空降兵”。换一个位置思考，你的子项目职员心底里对你这位“空降兵”的全方位是怎么理解、感受、看待和日常相处的？而他们之前的职业生活在你来了以后有哪些变化，这些变化给他们带来了什么体验？你的措施又是否得当、深入人心？
工作之余，还是需要和朋友聊聊的，倾诉很重要
……
制定明确的考核目标，用来考核子项目经理的工作，当然，这是要从上而下的了，
其实，项目管理的精髓是管理，管理的核心是管人，了解人的需求就好管理了
项目经理确实是一个很罗嗦的职业，研发人员、测试人员、技术支持人员都会烦你。我自己是做技术支持过来，就有这样的偏见，有些项目经理很烦人。交给你的事情还要罗里罗嗦半天，老觉得不放心，天天来看一下进度，何必呢？所以我自己是希望项目经理应该是能够抓住关键点，以完全信任他人的方法来做事情，设置一些关键的检查点，只要项目组成员能够顺利通过这些检查点就好，没有必要关注太多的细节。
我的意见就是请教在这方面比较有经验的人，这样的建议比较具有可行性
做IT项目是需要坚持的，楼主你逃离这个地方，再下一个地方你还是会遇到这些问题
1、是否可以与直线经理沟通，将项目的工作成绩与员工个人的薪酬挂钩？ 2、不断给员工灌输项目管理理念，鼓励他们要做一个不甘现状的程序员，为了自己的长远，多学习专业规范，向程序分析员发展（所以要着眼全局，做好现在自己的工作）
我现在做的项目与您的情况有些类似,不过我现在的项目比较小(十几人),只是单款手机设备的研制项目.但是项目的复杂程度也是很高的.项目的协调基本可以分为内外两种.我认为项目组外面的比较好协调,内部的沟通和执行力方面的管理就比较难了,而且存在着不同项目间人员交叉的特点.我认为工作之外的沟通很重要,管理比较难,往往是由于人与人之间了解较少和误会的产生.只有解决了这两点问题,我想剩下的就是工作上的计划的合理性了.项目经理的个人魅力也是很重要的,怎么建立自己的威信是非常重要的,但是作为一个空降兵,在短期内是很难做到的,所以沟通就很重要了.
同意楼上一些看法，本人从事项目工程管理，上面有项目经理，个人建议对于技术人员关键是把握重点，比如与可交付目标直接相关的工作进度，具体细节由他们掌握，给予一定的自由度，但对于里程碑，需要不断给各项目成员压力，对延迟找到责任单位，个人，实在必要的话，找到该成员考绩主管以便给予监督，多与项目成员沟通，了解瓶颈问题点，帮助，限于大方面的环境，资源上给予支持，体现公平性，一般来说，找到技术骨干，他们掌握核心的时间点，威望相对高，由他们来带动所有成员，不可事无巨细，但对于信息必须经常交流沟通，做到信息流的对称流入与流出，基本上，这样的工作，在不考虑不可抗力的因数上，一般可以顺利完成，这是个人几年工作经验的一点积累，还望多讨论交流
E-mail:qiaotong1@gmail.com
可以说这是中国管理的一个通病吧````
总经理不能放心底下的人做事````所以往往尽心尽力却得不到好效果
企业文化和制度问题``如果每个人都能承担起自己的责任做上司的也就不用那么烦人了```总的来说还是员工的教育问题跟素质问题
个人的一些不成熟的看法：
1.在多多沟通的基础上，在三个子项目经理间搞个竞争，适当给点奖励，大概可以让另外两位稍微认真点吧
2.测试组只要完成了他们的任务，不拖进度不多占资源，就凑合过吧,毕竟越权不太好，多和组负责人沟通沟通，希望能通过奖罚机制让组员积极些，项目管理是找合适的人做合适的事，什么都管会累死的
3.首先在开发人员中选出做得比较规范的一份，作为标准，达不到的罚。都达到了再提高标准。关系质量的东西不狠不行
4.把项目各个阶段要达到的目标细化，分到各个负责人头上，达不到的就罚。选出各个组中做得好的做标准，其他人以标准做，做不到罚。
5.前面4点对一个有经验的项目经理来说，我想大概没有什么启示。大家都知道问题是怎么回事，就是的执行力度问题。留与去，我认为，还是留吧。楼主肯定不缺那点工资上的差额，转过去碰到项目可能比现在的还棘手。既然来了就做出点成绩再走，要不老板搞不好会在背后说点什么。小胜靠智，大胜靠德，人品决定命运~~~~~
IT行业就这样，公司如果不给你考核权在哪都一样。既然哪都一样，我会选给钱多的。至少觉得自己不亏啊。
我也是做IT的，就象大家常说的：IT就是常被人踢的那种。
做项目经理也一样，所有的工作都要我来问，不然有些人真不干活。
很多IT业的老板都说IT行业不好管理，那是误区，因为从公司的最高管理者那里传达出来的信息就是错误的，下面执行也必然要出现错误。
针对楼主问题,我觉得项目管理中,做为大项目经理,最终目标是让项目成功,要让项目成功,则手下3个项目经理必须在可管理范围内;
则楼主现在的工作方式就有些问题;首先各层次的人员工作的责任和义务应该是很明确,而且必须很明确(子项目经理任,测试经理,各开发人员;)
项目管理应该放70%工作在沟通上面,空降兵的项目经理应该放90%的工作在沟通上面,而不是去参与具体的工作和制定规范;
在沟通保证的基础上,保证计划的不断调整,工作逐步细化,剩下就是对项目的执行的控制力度了,谁不负责任就必须进行相关措施进行处理;
另外:想一下改变整个项目组的素质和能力是不可能的,重要的是如何在合理时间内保证项目的成功;
其实，所有的工作都一样。所有的理论都是很好，但是唯有一点：以人为本。只是如何去做呢？
顶一个了
对于空降领导通常都会有一定的抵触情绪，尤其是那些资格比较老而未升上去，又要受你管理的人员，这些是很难通过沟通的方式有效解决的，对于这部分管理人员可以通过相对比较严厉的手段去管理，并行通过公司的规章制度予以确定；对于下面具体干活的员工建议可以采用比较温和的手段，通过沟通，一般都是会有一定程度好转的，当然规章制度也是必须做得
这5个问题，在我看来只是一个问题，就是关于管理和让别人服从管理，这是无论你去到哪个公司都会面临的压力
为什么自己在这个层面上出现自己的能力和职权被架空了？我觉得你用了一个词很到位——“空降兵”。换一个位置思考，你的子项目职员心底里对你这位“空降兵”的全方位是怎么理解、感受、看待和日常相处的？而他们之前的职业生活在你来了以后有哪些变化，这些变化给他们带来了什么体验？你的措施又是否得当、深入人心？
我之所以引用这段话,是因为我觉得说得很到位,很深刻.确实是个管理问题,考虑汲取一些高\精\尖端的管理知识,也许对你会有较大的帮助.比如:读一下名牌大学的工商管理硕士MBA等,应该凑效,因为这样,不仅在知识上,在个人魅力\素养等方面可以说都是一个较大的提升,这对绝大多数国民是很有用的 !!!
针对项目管理包含的九个只是领域, 个人观点认为核心内容就是人力资源管理和风险管理.而人力资源管理又是核心中的核心,怎么能够使团队完全融合到一起,朝着一个目标前进,就是项目人力资源管理的目标.
项目组都是临时的团队,快速建立起团队成员的相互信任,项目的运作就成功了一半.建议项目经理要在最短的时间里大致了解每个人的性格.首先根据不同的项目成员确定沟通计划,从而进一步相互了解,以个人的人格魅力逐渐取得项目组成员的信任,在信任的前提下,项目组成员就能最大限度发挥他们的能力,并能有效发挥他们的主动性.
具体如何取得团队成员的信任,前面提到一定根据项目成员的性格来使用不同方法,但有一点必须坚持,项目经理必须是真诚的与项目组成员沟通交流,而不要只为了这个项目利益而带上功利性质.
我目前管理全公司的项目，下面有很多项目经理，我以前也碰到你这样的问题，我的解决办法是，有时间的时候多根下面的人员和项目经理聊天，亲近，多沟通，其实归根结底管理的重点还是管人，我现在在我一个不是很熟悉的行业里面做这个位置，也没有什么问题，我就是利用我以前行业的管理经验，以及项目管理理论知识，以及我培养出的人脉，现在基本上公司所有经理级以上的人跟我关系都非常好，下面员工，我经常说辛苦了，大家都很和睦，基本上没有烦的感觉了，目前公司的项目管理已经上了一个层次。另外，你需要多根你的项目主管领导多沟通，这样会争取多一点支持，还有很多心得了。
[em12]我的拙见:您可以和您的直接上司沟通这些问题,但一定要是关键问题,并且提出您的解决办法,争取获得他的支持,没有他的支持,您的项目管理工作将会很难开展.
(1)、适当的考核权，这种考核权要和工资、奖金、职称挂钩
（2）、严格的考核，对于某个对项目管理不是起到决定性的员工，同时又没有工作责任感的人可以向上司提出让其退出项目的申请。
（3）、设立一些阶段，您只对这些阶段做的如何发表看发以及进行处罚和奖励，越权对您来说只会让下属有抵触情绪。
（4）、加强和子项目经理的沟通，在工作中一定要做到对事不对人，尤其是您作为空降兵，他们本身就心里不爽，要多换们思考替他们想想，也许能有收效。
我原来是做物业管理的（现在在一个大学教书），在工作中也遇到过与您相似的问题，大概就是这样操作的，效果还可以，现在想来，不管是什么管理，我觉得只有两个字：权和人。
这个贴感觉是我自己发出来的，我也正在从事所谓的项目管理工作，但是做了近2年，我感觉我不知道在干什么，什么是干对的，什么是不对的，什么是应该干的，什么是不应该干的，楼主你的困惑就是我的困惑，谢谢你说出了我的心声，同时也感谢大家的建议和意见。
呵呵，说点不中听的意见。拿这么高的薪水,为什么会对这种问题解决不了呢?
羡慕ing.问题解决其实很简单的.
看下来楼主对于项目管理所需要的工程性质内容掌握相当好，也得到市场认可，但是如果想要做好一个有艺术性的项目管理者，您还必须加强在管理上的锤炼，多读些书或者参加类似部门经理管理培训会有所帮助的。
做IT项目是需要坚持的，用自己去影响他人。
其实工资还真无所谓，满足自己的价值需要就可以了。
目前我正在管理着一个几百万的纯软件项目，马上验收了，工资才5000多，哈哈，无所谓了。
管理是一种艺术，如果楼主真能达到15000的话，处理这点问题还是没有问题的。
只要不是死亡之旅的项目，有效沟通是非常重要的，注意鸡蛋和肘子的关系作用，认清重要的人，做最重要的事。
如果你真的认为薪水重要，我建议你去当项目总监好了，不要当项目经理，我在分公司当过1年项目总监，负责5个项目，同时任一个项目经理，那事情叫多，哈哈
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