本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-5-29 06:50 编辑
一上班，总经理就召集有关管理人员开会，就一名员工执行力不够的问题进行严厉批评。并且说这种事情在这名员工身上已经多次发生。为此，一方面对他的培养人粟总提出警告，如果这名员工再出现类似的情况，要对粟总进行处罚；另一方面在人力资源部经理表示有可能与绩效考核指标设置有关时，指示可以研究并调整相关指标。同时让飞鸿与这名员工沟通一下，帮助他从工作方法上进行改进，使其能够吃一堑长一智，通过自身的能力提高不再出现类似的问题。 会后飞鸿与这名员工进行了沟通，本来是想直接就事说事，帮助他找到问题所在。但通过沟通感觉到事情并没有这么简单。总经理批评得这么严厉，粟总在会前也与他进行了沟通，他也知道自己做的事惹恼了包括总经理在内的各级主管。但到现在为止他也不清楚他到底错在什么地方。与飞鸿沟通时，把他与总经理的几次往来邮件发给飞鸿看，以此表明自己没有做错什么。 飞鸿仔细看了邮件并与粟总沟通了解情况，之后从几个方面帮助他分析，找到两个关键点。在与他沟通结束并确定他已经认识到了自己的问题后，让他把与飞鸿沟通的情况整理一下并通过邮件再进行确认，同时抄送给有关人员。 下午，包括总经理在内的有关管理人员都收到了他发过来的邮件，他是以问答的方式来整理的，基本展现了飞鸿与他沟通的过程。但在对问题的认识方面，还是不够深入和到位。为此飞鸿又回信强调了他在沟通时提到的几点，主要是今后再出现类似情况的预兆时，应该要频繁地确认同时不要凭想象去做事。 事情已经结束了，飞鸿也完成了会上安排给他的任务。 看到信的总经理来到他的座位前，并把粟总也叫了过来。此时早已冷静下来的总经理就着飞鸿与员工沟通的情况，说了如下几点意见： 一是要给员工说话的机会。员工看问题和管理层看问题的角度和层面不一样，我们感觉到很严重的问题，他们经常意识不到。所以有时挨了批评也不知道原因，受了处罚还感到很委屈。虽然主管也已经与他进行了沟通，但因为往往是就事论事，以批评为多，没有进行深入的分析，没有透彻的剖析问题。所以他的提升不够，成长不快，使得双方都很累。为此，要给他们说话的机会，出现问题后要多听一下他们是怎么认识的，有什么不明白和不解的地方，再针对此来沟通，可能效果会好得多。 二是要力争事前管理少做事后处理。在给员工交待工作或制止某件事情时，要尽可能地让员工理解原因，使其了解背景，同时告诉他如果不这样做可能会出现什么问题。这样就可使他由被动地执行变成主动的按照一定原则去做。因为他理解了，所以在执行的过程中就会做得比较到位。有时还有可能会在一定的范围内创造性地开展工作，从而做得更好。最主要的，超前的管理可能争取双赢的结果，而事后处理则一定是双输的结局。 三是要帮助员工理出工作思路。在安排工作的时候，有的员工会有惯性思维，对如何做有自己的考虑。因此最好是能事先听一下他们的想法和工作思路，如果可行是最好的，或者在他们提出想法的基础上进行完善。如果实在不可行或在他们根本就没有思路时再帮助他们理出工作思路，其效果要远比直接安排和交待要好。这样他们工作起来主动性和积极性要高，也可大大降低我们的后期管理压力。
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