飞鸿谈管理：员工出现了问题从高层入手解决

目送飞鸿

    总经理与飞鸿谈到分公司的员工工作透明度不够，信息流转不够快时，飞鸿提到这些员工有事总是会习惯性地给培养人打电话，而且电话一说就会较长时间，所以应该要想办法改变他们的这种沟通方式，让他们养成用邮件沟通工作的习惯。总经理觉得有道理，让飞鸿与人力资源部姚经理沟通，要把是否采用邮件沟通工作纳入到分公司负责人粟总的考核中去。

    于是飞鸿起草了一个给姚经理的邮件让总经理确认：

    姚经理：

        总经理在分公司检查工作时发现，员工普遍没有养成用邮件沟通工作的习惯，导致工作效率较低、成长较慢、信息透明和共享不够。为了规范和纠正，建议从主管抓起，将粟总的考核项进行必要的调整。合并一些项目，把其所培养的员工是否做到和养成了用邮件沟通工作单列一项，计10分。

    总经理看了后觉得意思表达得不对，明确表示：不是要考核员工是否养成用邮件沟通工作的习惯，而是要考核粟总本人是否做到了这一点并养成习惯。因为他也发现粟总与分公司员工沟通工作时也是经常采取打电话的方式。飞鸿按照总经理的意思修改后发给了人力资源部经理。

    姚经理：

    总经理在分公司检查工作时发现，员工普遍没有养成用邮件沟通工作的习惯，导致工作效率较低、成长较慢、信息透明和共享不够。这与粟总本人也不习惯采取邮件沟通的方式有关。为此，将粟总的考核项进行必要的调整，合并一些项目，把其是否做到和养成了用邮件沟通工作单列一项，计10分。

    因为粟总的绩效考核是由总经理每月打分，而只要是她与员工通过邮件沟通的工作，就应该同时抄送给总经理。如果总经理没有看到这样的信，就说明她做得不到位。这样就从机制上确保了总经理掌握粟总在这方面工作习惯的改变状况。

    之后，姚经理与粟总就考核项改变的事进行了沟通。

    飞鸿可以明显地感觉到，粟总的电话少了很多。有时即便是打电话，也在强调邮件中提到的内容或是提醒员工要把沟通的内容再用邮件确认一下。

    这种改变立竿见影，效果明显。一些问题的解决从高层入手其实是十分有道理的。

    一是至上而下解决问题是管理之道。公司高层的工作习惯和作风对部属有着直接和巨大的影响。员工只要进入公司，就会被指定一个培养人。这个培养人不仅要给他安排工作、告诉其公司文化和工作方法，更主要的是通过自己的言传身教、身体力行使所培养的员工观察、模仿、学习和适应。他就象一个领路人，怎么领员工就怎么走。中国俗话中所谓“上有好者，下必甚焉”，表明的也就是这个道理。所以有时问题看着是出在员工身上，其实根源是在培养人那里，只不过是通过员工表现了出来。因此作为管理来说，一定不能就事论事，只抓员工而不向上溯源，否则效果一定会大打折扣。

    二是公司高层管理人员也具有人性的弱点。高层员工也是人，也具有人所共有的特点，这就是人性本能的回归。用西方对人性的研究成果来说这句话的意思，就是说作为一个人，在没有监督和约束的情况下，本能地就会放松自己，朝着自己最感觉良好、感觉舒适的方向去靠。有人用一个形象的比喻对弗洛伊德提出的人性“本我、自我、超我”进行闸述：作为“本我”来说，人是不喜欢穿衣服的，因为不自由、受约束。但在家里要考虑有父母、妻子或孩子的存在，就不得不穿，这就是“自我”。但可以穿得少一些、随意和舒服一些。而到了外面，就必须要针对不同的场合穿合适和必须的衣服，不能由着自己的性子来，这就是“超我”。说明人在有约束和外部环境影响下的表现与本能是不一致的。

    对于有的人来说，其表现就是会逐渐脱离在环境和高压之下不得不按要求勉力为之的习惯，而回归到自己以前的习惯上来；对于有的人来说，其表现就是工作懈怠、偷懒；对于有的人来说，甚至会表现出人性恶的一面，也就是会做一些出轨和犯法的事。所以中央在干部管理的多个文件中，专门提到了要“慎独”。就是强调在一个人独立行事、独处、缺乏外部管理和监督时，更要约束自己的行为。有人在唆使或怂恿别人做一些明知不可为而要以身试法的事时，常说的一句话就是“天知、地知、你知、我知”。意思是没有第三个人知道，所以可以放心大胆地去做。这些都清楚地表明了大家对人的这种本性其实是心知肚明的。

    公司文化太强势了，以致所有的人都不得不认同和遵守。但其实这种遵守并非出自他的本意，也不是他的自觉行为。在这种情况下，环境影响和监督机制就体现出其作用。有的人在这种环境下时间长了，慢慢就转变过来，适应并养成了新的工作习惯，之后即便没有人监督也会自觉遵守。而有的人则一直要靠制度去约束和管理，其本能是对抗的，只要有机会就会不由自主地回归。更多的人是介于这两者之间，既认同和遵守，也有可能会趋于回归。只不过这种回归是无意识的、不自觉的，有时自己都没有感觉。而在一般情况下，公司对高层管理者的管理和监督往往会放得比较松。所以他们出现这种情况的可能性有时反而会比较大。

    三是公司高层员工也需要经过历炼。所有企业的高层员工，能够坐到这个位置上，都是通过在公司不断优胜劣汰、反复比较中脱颖而出的。他们的成长过程其实是一部奋斗史，里面有太多的故事。好不容易走到了今天，完成了一个人生的转型，虽然不再象一般员工那样每天要做大量具体而繁重的工作，但其所担负的责任更重了，要操的心也更多了。在这种情况下，因为考虑大事多、做的工作也宏观一些，同时与员工的工作模式不同步。所以常常会忽略一些工作细节，导致此前养成的一些良好工作习惯的丧失。还有一点，就是对于新员工来说，所接触到的公司工作方法和文化方面的内容都是新鲜的，也会认真去领会和揣摩。而对于长期在公司的高层员工来说，这些说了不知多少遍、提了不知多少回的要求，却常常会是熟视无睹，没有感觉了。这时就很需要有人点拨一下。

    飞鸿曾经听过公司不少在外单独负责某一块业务的高层员工谈论过，总经理的管理方法就是要时不时把他们拉回来进行强化。认为不这样做的话，其文化和工作思路就会出现偏差。同时公司也会经常采取轮岗的方式使得高层员工在公司的环境下被“薰陶”。高层员工尚且如此，普通员工就更会是这样。所以大家在讨论分公司员工出现的工作方法和文化方面问题时，都一致认定是那里的|“气场”不够、公司文化影响力小的缘故。所以总经理采取把对高层的要求纳入考核的方法，也是一种比较有效的管理方法。对于公司高层来说，这也是一种历炼。也许过了一段时间，这个问题解决了，就会从考核中取消。其实这个过程，飞鸿自己也多次经历过。

ralfclerk

谈谈我的想法：
1、管理其实就是工作流程的规则，大公司（尤其是跨国公司）由于其思维方式不同，规则往往能落实到书面；而且经过长时间的修正；达到现在的井然有序；我国私营企业大部分还停留在小平同志的黑猫白猫层面；只要挣钱就行，往往比较混乱；因此私营企业的管理属于工作流程再造的过程
2、流程规则不是一成不变的，要时常各部门沟通力求快捷全面的资源共享；因此要求中高层管理要自律同时要自学；这是一个共同成长的过程；现实是自己成长了，公司可能还原地踏步，究其原因是由于老板的缘故；出现这种情况往往也是员工快要流失的时候了
3、公司内电话，我认为应规定凡事务必在3分钟内搞定；所谓的3分钟电话。一方面自己得非常清楚自己要表达的意思，另一方面要很清楚我要对方如何解决我的问题；其他都是废话
4、国内私企老板需要理性思维，感性的东西太多的话容易走入歧途；我觉得这可能就是我们国内企业生命期太短的直接原因吧

    另外，高层的能力再强也只不过是1个人，应该学会培养下属，影响同级；建立一个学习型的团队

chenhongp1588

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呵呵，我也是温州人，对这情况还是不能苟同，不过这样的老板大部份还有1个不可思议的优点：虽然会把责任推到你身上，但他也知道实际上这责任是他自己的，所以不会辞退你也不会扣你工资，就是自己觉得憋屈，也没什么发展前途。

allenhuang311

作为领导要有很好的谈判能力以及管理能力。

拼命奋斗

chenhongp1588 发表于 2012-3-31 08:57
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      老兄，你不了解温州的老板，他们对请来的职业经理人大部份有一个矛盾的要求： ...

这样说的话，问题确实比较复杂！
兄弟我也不好给出什么建议！
多保重！

chenhongp1588

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      老兄，你不了解温州的老板，他们对请来的职业经理人大部份有一个矛盾的要求：1.老员工（很多是老板亲戚）不能动；2.不能太讲道理（原则），要灵活，比如国定带薪假日和休息日的带薪和加倍问题要当作不知道，员工谈起时要有歪理回绝；3.工作效益要达到行业先进水平；4.工资成本最好在行业中下水平；5.开除人最好马上走，工资不能多给；6.有人辞职必须提前1个月打报告，没找到替代人员前还不能走，当然不要工资的话你想走就走；7.工资算法：26天满勤，多于不计，缺的照扣，如2月份只上24天班就是月工资/26天X24天=该月工资。
      你开始工作后就会出现以下莫名其妙的问题了：
1.你的下属会有时多有时少，老板没通知你往你部门塞了个人（可能是新手，也可能是其他部门不要的老员工）或者把你下属调走了。
2.你手下会有好几个人的工资你不知道是多少，问老板会说这几个人由他自己算。
3.模具及加工设备老化了，更换成本高，厂家都说没法维修，但你要想法让它能用，最后出问题了，大部份责任当然是你喽。
4.同样是车间主任，老板亲戚加班有钱，后招的没钱，当然这矛盾、思想工作你要做好。
5.钱的问题都要经过老板签字，但老板上午很少在，下午在一会，你也不知道他啥时会来，但快下班时他一般都会来，然后和你说现在清静，电话少，思想清，大家商量下事情吧。这时好多要他签字的单也延误了一天了，最后还会说你做事没效率。
6.员工好多都过来和你谈涨工资，你只能说这超出你的权限了，那员工的难听话就来了，说你管我们就一套一套的，谈工资这样。有些人（半年没加工资了）火了，就来辞职，老板就出面给他加了工资，然后跟你说加工资这事能拖就拖。

拼命奋斗

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没有决定权，要区分对待！
首先，我想问的是，是在你不知情的情况下，总经理，也就是老板给一线员工定工资吗？还是，在你也参与的情况下，一起讨论、制定。
其次，我想说的是，工资比较敏感，总经理需要顾全大局来考虑，并且涉及的部门，应该至少包括人事一起讨论，而你要做的事情，就是收集你们所有一线员工的平时表现，以此作为你给他们定工资的依据。
最后，想说的是，跳槽不是解决问题的办法，很难找到像穆哥他们公司的老板，也就是常总这样的老板。并且，大家觉得好的公司也没有这么好，觉得差的公司，也没有那么差。在这个公司解决不了的问题，在那家公司实际上也解决不了。

周大仙

说的太棒了！

chenhongp1588

老兄，从你的文章可以看出你的老总能力很强，大局观好、眼光远、处理事务也很有原则，在这样的公司工作能学到东西，也利于发展。我现在的老板刚好相反，处事没原则，权力又舍不得放，我一个生产副总居然还没有一线生产员工的工资和奖惩决定权，责任倒是丝毫不少，真晕啊，年底又要跳槽了。