本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-3-8 08:19 编辑
飞鸿接到人力资源部通知，周日下午四点半到公司参加骨干以上人员会议，由总经理主讲，会后就餐。在飞鸿的印象中，公司召开正式大会的次数并不多，一年也就一两次。 会议正式开始后，大家摊开本子，等着总经理发表讲话。谁知总经理却只是讲了个开头，引出今天的话题，之后把现场的人分为两组，用十分钟时间进行讨论。飞鸿知道这是公司一惯的开会形式，其他在公司时间长的人也都知道。于是大家马上拉开椅子，围坐成一圈儿。 “谁一会儿代表我们组发言？”坐好后，杨臣问到。几个新成长为骨干的人面面相觑，没有明白什么意思。在他们的概念中，这种发言一定是在公司中时间比较长、资格比较深的人，应该轮不到他们，所以他们都没有吭气。 “在坐的就是张锦花、王娟、陈瑛三个是新人，就在你们三个中产生吧。”飞鸿提议，并解释说公司的文化就是要用新人。于是大家一致推选了陈瑛。 “可是我什么都不知道呀，到时候说什么呢？”可以看得出，陈瑛有些紧张。 大家都笑了，纷纷告诉她，下来大家就要讨论，你只需记录并整理出来即可。 十分钟后，讨论结束，各就各位。另一组也推选了一名新骨干发言。他发完言后，飞鸿所在组的陈瑛发了言。虽然是第一次，她有些紧张，但基本还是把本组讨论的结果讲清楚了。 就着两个组讨论的结果，总经理讲了一会儿，之后又引出另一个问题让大家分组讨论。这个问题比较深奥，既有理论也有在此理论下的实践探讨。因为该实践内容只有飞鸿和杨臣涉及过。所以总经理把他们分开，让飞鸿到另一组中参与讨论。 这个组基本都是公司高层管理人员。开始时，他们没有太明白要讨论什么，怎么讨论。飞鸿于是给大家讲了背景，讲了目前存在的问题和现状，表示正是因为此，所以要讨论出一个有参考价值的结果。 大家明白了之后，就开始七嘴八舌的议论起来。毕竟都是在公司已经工作多年且正领导或曾经担任过过几个部门经理的人员，话题打开就收不住了。 “还是先定一个发言代表吧”飞鸿打断他们，提议到。 “这个问题太深，我们开始时都没有听懂究竟要讨论什么，所以还是你来吧。”大家纷纷表示。 飞鸿觉得也有道理，就没有推辞。 但在讨论的过程中，大家谈认识和体会较多。同时通过相互的启发，渐渐开始深入理解了要讨论的内容。因此有感而发，大悟之后难免会发出赞同和认为有道理的声音。 但现在不是谈体会的时间，而是要尽快讨论出结果。于是飞鸿多次打断正说得起劲的人的发言，提醒和引导大家赶快回归正题，因为时间不多了。 在这种情况下，大家停止了发言，开始思考。有的人试探着提出一个解决方案，有的人边想边说出脑子中一闪念的不成熟的想法。凡是有道理的，飞鸿就马上记录下来。对不靠边的，飞鸿也给予鼓励，引导其继续思考。有时也提出自己由此而受到启发的建议征求大家的意见。 就这样一会儿记录下来了五六条。就在总经理表示讨论结束，大家开始回位时，坐在飞鸿旁边一直没有怎么说话的新骨干雷斌不太自信地小声说了一个他的意见，飞鸿觉得有道理，归位后马上加了进去。 两个组的发言都得到了总经理的肯定。之后总经理就着大家讨论出来的结果，正式开始了今天的内容陈述。现在，大家基本能够明白他说的意思，也认可了他提出的许多观点，听懂了他的带有战略指导意义的发言，明确了公司的导向，知道了自己下来要做什么以及如何做。 就餐前，总经理向人力资源部金经理提出要把今天的内容传达给外地分公司的负责人。金经理向他确认是否要同时传达给全体人员。总经理表示内容有些深，恐怕他们理解不了，还是不为难他们，只发给骨干为好。 的确是这样，没有亲临会议，没有参与讨论，没有经过自己的思考，仅是听总经理的发言，是比较难以理解他说的意思。飞鸿由此想到公司通过这样的方式开会，有几大好处： 一是通过讨论的形式可大大提高会议效率。每次公司开会，基本都会有几轮的讨论，把会上要讲的观点交给大家先思考，讨论的结果正确与否并不重要，重要的是大家先思考了，再讲就比较容易听进去，可以省却许多打比方、深入浅出闸述的过程。经常可以看到有的会议，主讲人为了把事情说清楚，要反反复复，不停地举例子，翻过来倒过去。听懂了的人不想听，没听懂的人或发问或露出疑惑的表情，使得主讲人很痛苦。不知道该顾听懂的人还是顾没有听懂的人。因此导致效率低，浪费许多时间。 二是通过讨论与主讲的反复可有效地提升会议效果。讨论—主讲—再讨论—再主讲的方法，是总经理从许多世界五百强公司那里学来的。这样的方式，使得开会的人始终处于比较紧张的状态，会认真注意地倾听和理解。因为现在正讲的东西，一会儿就有可能要讨论。如果没有注意听，讨论时就无法有效参与。如果再轮到自己代表小组发言的话，就会更加难受。同时小组的讨论，因为不是正式发言，大家心情放松，比较随意，什么话都可以说。如有没有听清楚和不明白的地方，也可以直接发问，大家都会热心地帮助解答。从而可以有效地保证会议效果。 三是通过小组代表发言的形式可以培养和发现人才。从人性上来说，不少人都会有退缩性，尤其是中国人。许多事不逼到眼前，他不会直接冲到前面，正所谓“出头的椽子先烂”。其实他们不是没有口才，也不是不具备较好的逻辑思维等能力，只是因为没有表现的机会。尤其是新到公司或新成长为骨干的人，会习惯性地低调做人，遵从中国长期以来形成的论资排辈的观念。在这种情况下，作为公司，多给予他们表现的机会是十分重要的。所以在公司时间长的人，都明白公司的这种文化。组织虚拟小组或会议讨论发言时，都会把机会让给新员工。“启用新人”已然成了公司的口头禅。以前还出现过因为某次活动或虚拟小组或会议发言，新人参与的少而遭到总经理直接干预的情况。通过这种方式，使得公司发现了不少人才。最主要的，这些人才许多都是通过这种公开的场合脱颖而出的。他们的受到重用，能够让大家服气。有的部门经理甚至通过此对发现的人才直接点将，向人力资源部或总经理为自己部门的重要工作提出任用请求。 因为时间有限，不少新人往往会没有机会发言和表现。即便如此，他们也可以通过观察其他人的组织过程进行学习。小组讨论时一般会有发言代表者直接组织和资深的员工出面组织两种形式。对于前者，要求该人要有较强的会议控制能力，能够把大家分散的思路和议题不断地归拢，引导大家聚焦到讨论题中来。否则就会出现大家谈了一阵子，无法整理出讨论结果的情况。通过此，可判断和锻炼其组织能力、协调能力、领导力。后者则一般常见于新员工做发言代表时。在这种情况下，他们的任务以记录为主，但同时他们也要能够迅速地归纳，整理出一会儿要发言的内容。聪明一些的人还会把整理好的东西给大家复述一遍，让大家对不完善的地方进行补充。通过此，会锻炼其逻辑思维能力，可看出其文字表达能力，通过发言，还可看出其口头表达能力、思辨性、反应能力、应变能力等。 所以，通过这种形式组织和召开会议，往往是最有效的。 | 
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开会确实头痛