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流浪的木头人00

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流浪的木头人00

第二部

管理

公司是企业的一种重要组织形式，是从事生产、经营或服务的经济实体。

按社会分工划分，四川托普集团公司是科技开发型公司；

按所有制形式划分，四川托普集团公司属于私营经济实体；

按公司的类别划分，四川托普集团公司是由下属若干独立法

人公司构成的有限责任公司。

因此，四川托普集团的管理应符合上述特征的本质要求，在发展生产、繁荣经济、满足社会物质文化生活需求的过程中，坚持自主经营、独立核算、自负盈亏，以追求高额利润为目的，以向国家多做贡献，向社会多奉献产品，为职工多谋福利，使企业保持高速、稳定发展为已任。

第一章 管理总则

1.1 管理目标

从劳动管理人手，以提高经济效益为目标，用与本企业相适应的科学管理理论指导各项工作的开展，为公司发展创造良好的工作环境,确保企业经营目标的实现。

托普企业的管理，应不断吸收世界发达国家的管理经验，不断借鉴国内知名企业的管理精华,不断探索适合自身发展特点的管理模式,逐年完善《托普典章》，最终使之与国际高科技企业的管理标准接轨,成为托普人的“圣典”。

1.2
管理职能

1.2.1
决策中心

决策中心是集团公司董事局及授权的以首席执行官为首的最

高决策层。

1.2.1.1
决策

采用董事局常务会议等形式，按照经营目标，结合市场情况，对企业发展的若干重大问题作出选择和决定，并针对市场的变化情况对各项工作进行凋整。

1.1.1.2
计划

根据决策的方向和目标编制长期计划，组织开展各项工作。

1.2.1.3
组织

根据已制定的计划，把人、财、物等各种资源合理地组织起来形成一个科学有序的整体，使之发挥最大的潜能和作用。

1.2.1.4
协调

在经营活动中，实行统一指挥和调度，协调各部门、各单位之间的关系，保证生产经营活动的顺利进行。

1.2.2
执行机构

1.2.2.1
资源配置层

以优化人、财、物，研究开发、行政信息等资源配置为目标，为事业部、地区性公司等市场营销部门提供优质服务为主要任务。

1.2.2.2
事业部层

不断提高产品质量，扩大集团公司相关产品和行业的规模，提高该产品及行业的市场占有率，成为集团公司产品经营体系的核心。

I.2.2.3
地区公司层

开拓市场，增加公司产品在各地区的市场份额，提高企业品牌效益，获取最大的经济效益。

1.2.3
监督体系

由监事局及下属各种监督机构和企业党委及纪律检查委员会组成监督体系，确保集团公司在规模迅速扩大、资本迅速扩张，管理工作日趋复杂的情况下，能够及时有效地防止和消除随之增大的风险和危机。

1.2.4
反馈系统

建立包括董事局、监事局、产品经营体系、资本经营体系等在内的信息反馈系统，通过信息反馈系统及时掌握各级各部门的工作运行状况，以便运筹帷幄、增强控制、调整决策。

1.2.5
激励机制

结合员工的劳动成果、劳动态度等情况给予相应的奖励或惩罚，以保证工作的高效率。

1．3
管理基本原则

1．3．1
注重企业文化原则

尊重人的本性，简化人际关系，给人以足够的工作压力为主，并辅之文化熏陶；按照市场经济规律的要求展开各项工作，依法维护公司经营活动的正常进行；加强培训、教育工作，大力创建托普企业文化,使员工个人奋斗目标与企业发展目标不断趋同，保证公司朝着既定目标健康发展。

1．3．2
计划管理原则

适应各部门分工协作的要求，合理配置人、财、物资源。

1．3．3
责任和权力相一致的原则

公司实行严格的岗位责任制度，每位员工各司其职，各负其责，同时赋予各级干部相应的权力，使其有责有权，充分发挥工作积极性，处理好本部门事务。

1．3．4
物质利益原则

公司实行贡献同回报相一致原则，企业的物质利益是同企业对社会的奉献结合起来的，

员工个人物质利益是同员工的劳动奉献结合起来的。

1．4
管理制度原则

1．4．1
人力资源管理制度

坚持以人为本，着眼公司的长远发展战略，遵守国家劳动人事方面的政策法规和公司有关制度，借鉴先进国家管理模式，合理开发人力资源，不断提高劳动生产率。

1．4．2
金融、财务、资产管理制度

明确开源节流的指导思想，严密“资财”流通程序，防止“资财”流失，保证“资财”安全，同时注重流通程序的简便易行，提高“资财”运转效率。

1．4．3
行政后勤管理制度

以服务为宗旨，以职业化为目标为公司各项工作顺利开展提供可靠保障。

1．4．4
技术开发管理制度

坚持产品面向市场，以技术为魂，以项目制管理为核心，推动科学技术的研究和开发，确保技术水平处于同行领先地位；同时注重技术储备，为公司的长远发展奠定基础。

1．4．5
生产、工程管理制度

围绕质量第一的生产管理思想，针对每道生产工序或每个工程环节制定严格的管理措施，同时加强对生产成本的管理，使之尽可能地降低。

l．4．6
市场管理制度

以占有更多的市场、追求更高的经济效益为工作总目标，建立有效的市场激励机制，加强量化管理，推动市场工作不断规范化，树立起公司良好的外界形象。

第2章
组织原则

组织本意指安排分散的人或事物使具有一定的系统性或整体性；这里指托普人按照一定的秩序和形式结合起来，成为实现企业发展目标的有机整体。一切组织工作和对工作的组织，都离不开人和对人的组织，组织工作必须贯彻“人是托普本”的指导思想，最大限度地集聚优秀人才，创造适合他们施展才干的环境。

2．l
托普企业机构设置原则

A．机构设置的三大要素为：目标任务明确、职能清晰、权责关系明晰，三大要素的有机结合，使得每一个员工必然在某一个职能部门中的某个具体职位上，行使某种权力并承担相应的责任，完成具体的工作目标或任务。

资源配置层机构的设立，须具有资源配置功能和后勤服务功能。每个岗位的设置必须具有增值的效用。

事业部层机构的设立，须具有明确的产品或行业方向，同时具备一定的规模和市场推动能力。

地区公司层机构的设立，须是集团公司扩大营销队伍之需，同时有明确的市场开拓任务，自身亦具备相当的市场拓展实力。

B．托普企业中，任一机构的设立均应是托普事业发展壮大之必须。

C．机构设立均应分别经董事局、监事局、经营机构、党委报董事局主席、首席执行官批准。

D．机构设立必须符合“精干、效能、满负荷”的要求。

E．机构设立应按照先定岗、定编、定薪，再招聘员工的程序实施。

2．2
人力资源工作原则

2．2．1
择人原则

先德后才，德才兼备

2．2
用人原则

因事设岗，因岗择人

2．3
组织原则

公开、公平、公正。

2．4
竞争原则

优胜劣汰，能上能下

2．5
流动原则

组织原则

允许并保持企业员工的适量流动，让优秀员工在流动中逐年沉淀下来，筑成托普事业的坚强基石。

2．2．6
培训原则

使员工个人的奋斗目标与企业的发展目标最大限度地趋同。

2．3
干部管理工作原则

2．3．1
聘用制度

员工实行合同制，干部实行聘任(任命)制。

2．3．2
聘任方式

2．3．2．1
管理干部的聘任

集团公司董事局聘任(任命)集团公司首席执行官、总裁：集团公司首席执行官、总裁聘任(任命)集团公司高级管理人员(高级副总裁、副总裁、COO、CIO、技术委员会主任、助理总裁、院长、助理副总裁、部门总裁、部门总经理，等)。

集团公司高级管理人员聘任（任命）所属部门中级管理人员。由中级管理人员提名、高级管理人员聘任(任命)所属部门中级以下管理人员。

由中级管理人员提名、高级员聘任（任命）所属部门中级以下员。

2．3．2．2
技术、销售干部的聘任

由集团公司技术委员会牵头，人力资源部协助,技术、市场部门参与，制定技术、销售干部各级别的任职标准。

由符合任职标准的员工向用人部门提出书面申请，用人部门签署意见后，按逐级审批的方式报批(高级职称上报首席执行官、总裁批准；中级职称上报部门高级管理人员批准；初级职称直接由所在部门的中级管理人员批准)。各级审批的结果在发文后有效。

由人力资源部对聘任的过程实行监督，发现问题直接向集团公司总裁汇报。

2．3．2．3
党务、群团于部的任免

按照《中国共产党章程》及有关规定办理。

2．4
财务管理原则

2．4．1
预算制度

预算一年度一次(滚动预算，一季度调整一次)，经董事局同意，交一年一度的股东代表大会通过后，在工作中遵照预算执行。

2．4．2
会计制度

会计制度是指组织与从事会计工作的人员必须遵循的规范、程序和准则。它是执行预算的真实记录，又是审核过去、检查现在和计划未来的客观依据。财务部门必须严格执行国家财会制度，积累可靠的核算资料，正确反映各部门经济活动和财务收支的真实情况，按周、月、季、年向集团公司领导提供准确数据及相应的财务分析，以便企业决策。

2．4．3
决算制度

决算是对预算执行情况的总结，从总体上反映年度收支的实际结果。决算应交每年举行的股东代表大会通过。

2．4．4
审计制度

审计部门每年定期对各部门的财务行为进行审查、监督，保证财务会计的正确性、可靠性，并对财务实绩提出评判性意见，指导财务活动沿着正确的轨道运行。

2．5
资产监管原则

A．确保集团公司固定资产不流失。

B．确保集团公司固定资产增长同企业发展的速度同步。

c．对集团公司及各部门的采购价格实施监督管理。

D．适应集团公司机构、人员变化情况，随时对物资的使用管理情况进行清理，确保部门（或个人）的账物相符。

E．确保集团公司各类资产的保值增值。

第3章
企业发展管理

托普企业严格遵循市场经济的客观规律。无论何时何地均坚持市场引导技术、技术推动市场、生产确保质量、监督维护健康、管理提供保障的宗旨并贯穿企业发展的始终(如图2-3-1所示)。

流浪的木头人00

图2-3-1决策分类示意

始终把握住作为新兴主导产业的高速发展速度及其转折点，同时遵循客观性、科学性，以及全局性、分层、集体性和排斥性等原则。

3.1.2
人力资源投资决策

培养引进产业专用人才，特别是高、精、尖研究与应用的骨干人才，注重提高企业整体人才素质，保持企业决策结构合理化与高强度化最能动的要求。

3.1.3
资本运营决策

高风险经营，必须遵循下列原则：①确定投入的风险资本；②确定日标获利和最大亏损限度；③慎重决策，力争掌握市场主动权。

3.1.4 资产重组决惩策

慎重预测成功率，选择可靠方式，把握好控制力度，尽可能做一体化。

3.1.5 投资决策

注重增强企业后续力的能力；注意投资量与投资方向、方式和投资目标。

3.1.6
权益分配决策

贯彻最大化地趋向公平、合理并有所侧重的最有效激励机制原则。

3.2
基本决策及要求

3.2.1
内部控制决策

形成物质资源和人力资源的最优组合，实现既定资源约束条件下的产出最大化。

3.2.2
外部拓展决策

加强与政府部门及外围大、中、小型企业之间的关联、协作以实现技术要素与非技术要素在企业中的顺畅流动和高效配置；参与国际经济并不断增强国际竞争力。

3.2.3
科技决策

有充裕的资金用于基础性研究和应用性研究，有素质较高的科研人员及其构成。

3.2.4
市场营销决策

充分利用“规模经济”增强市场竞争活力，取得最大利润。必须明确，每个产业的市场的规模是有限度的，应把握好以消费行为为中心的决策。

3.3
应变决策及要求

3.3.1
目标决策

按某种需要的行动指南，应存在至少一个可能达到的有价值的明确目标。

3.3.2
汁划决策

注重短、中、长期汁划的贯通、修正与落实。

3.3.3
研究开发新产品决策

加强技术资源的开发和促进企业情报积累与流通的研究开发。

3.3.4
拓宽行业的决策

确保自身优势和高科技形象，在衡定范围向深度拓展。

3.5.5
行动决策

对若干备选行动方案的择优，思想灵活，积极行动。

第3章
决策运作

§1
决策过程

托普的决策过程，从单一决策分为四个阶段，即：信息和数据的收集、拟定可行方案、评价分析可行方案的决择。在这四个分阶段中，每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程，并有相关层次的组织成员参与。对于战略决策、管理决策和业务决策，其复杂程度会有相应繁简变化，但每—决策都有四个阶段(如图3-1-1所示)。

确定企业所有解
可行方案1
对选定的方
从中选定

决的问题，搜集
可行方案2
案进行审查
一个可行

外部环境情况和
可行方案3
评价
方案

内部各相关情况

……

由于出现新的

情况和问题

要求新的情报

由于原定的方案不恰当或出现新的

情况，要求新的备择可行方案

由于出现新的情况或分歧问题，要求新的情报，新的

备择可行方案

托普的决策是一系列目标的动态确定过程。在这些目标之间存在着复杂的内在联系和逻辑关系。当企业确定了总目标和长远目标之后，相应导出一系列不同内容、不同时间范围的分目标和中短期日标。因此，思考问题的重心是如何优化决策目标和如何优化决策方案。从这种目标关系链的角度，托普企业的决策过程划分为决策目标确定、决策目标贯彻和决策目标保证三个阶段(如图3-l-2所示)。

图3-1-2托普决策过程的循环

§2
决策信息化

2.1
决策表现形式

《托普典章》：有效的法典规章制度是决策的最佳表现形式。

文件：是《托普典章》的补充完善和强化。

董事局主席手谕、总裁令、授权书：体现领导就是决策。

会汉：决策的重要形式。

计划、规划等：决策的必要形式

网络：现代决策要求。

2.2信息反馈

企业决策是一个动态的连续过程。托普的长远战略日标被分解为各个部门和各位员工的直接行动目标，并在时间上形成有序的过程顺序，组成了旨在完成某种已知特定目标的逻辑序列，进而采用一系列的计划任务的形式进行分解、量化和具体化，对资源进行重组和分配，确定相应的执行者和责任者。在决策全过程中，必须及时反馈情况，经常地将取得的实际成果与计划所确定的预期成果进行比较，寻找偏差，分析产生偏差的原因并及时修正计划，保证企业决策目标的实现。信息、反馈是与决策过程相平行的“点对点测试”过程。

托普决策信息反馈以托普信息网络系统为载体。托普的每一个部门在整个企业决策信息的形成、交流，互换过程中，都同时承担着决策信息的收集、储存、整理、处理和传递的职能，通过构建完整的托普息网络系统，实现联接和互通，成为“企业的经络系统”。决策信息反馈如图3-2-1所示。

图3-2-1决策信息馈

2.3
动态决策要求

充分运用高科技手段和技术进行信息的收集存、传递，交流并提供信息服务决策。

建立决策信息中枢系统，对—次性决策与连续性决策进行分析、追踪、确认、叠加，按阶段性原理，确保反馈全过程的速度和准确性。

根据交换信息、下达指令的难度，增强决策的准确性、可靠性，提高工作效率和管理效率，发挥决策信息化对经营管理的推动作用。

我们的决策信息化境界：尽最大能力去克服环境屏障，使任何人，在任何时间、任何地点，都可以就任何内容与任何人进行信息沟通。

建立智能化决策监控和决策支持功能。

§3
决策的监控与评价

3.1
决策监控

建立自上而下、平行制约及自下而上的有机统一的决策监督体系，建立有效的决策监控系统，实施有效监控。

决策执行力度：坚决，严格，有始有终。

制定失误决策的挽回措施：主动分析查找原因，使损失减至最小，避免影响旁及或大波动。

尽量避免致力于低短期目标的投资成本而不顾长期发展的竞争力的决策。

避免忽视实际经验判断的重要性，片面强调以精确的数字分析为基础，限制了战略方面选择上的创造性和进取性的决策。

避免经营上过于依赖市场导向而忽略战略导向，导致经营方向上短视的决策。

制定严密的规章细则，以防止一旦决策失误时，难以落实责任部门与责任人。同时，确保对决策所造成的障碍和阻力能得到及时的解决。

采取必要的纪律措施，保证“追踪决策”的实施。

3.2
决策评价

充分发挥决策顾问以及有关研究部门在决策循环系统中不断提供决策依据的作用，建立切实有效的测评体系，进行科学评定。

决策的正、负效果评价，采用以“最大的期望值”与“令人满意”相结合的切合实际的评判标准和方法。

从时间系列分析决策的效果。

把握好决策基准：①什么层面上的决策；②决策的性质；③影响决策的向量属一维、二维，还是三维、四维。

决策成本评价慨念：①是否形成决策过程费用意识；②是否

“量体裁衣”。

不充许决策者总是停留于—个决策水平线上．必须向更高水准趋进。

决策总量与决策质量的关系如何，创新决策所占比例多大。

不断总结出一贯的带经验性的决策，使之成为独具特色的企业基本决策。

流浪的木头人00

中篇

托普法规

第一部

决策

决策，是人们为了达到—定的目的或解决某项问题，在各种不同备选方案中进行择优的过程，是建立在环境和条件分析基础上，对未来的行为确定目标，对实现目标的若干可行性方案进行择优的分析决断过程。

托普的企业决策是在企业总体经营思想和管理原则指导下，对企业总体发展和重要生产经营活动的目标以及实现目标的途径作出选样和决定的过程。

托普的企业决策谋求的是企业经营目标、内部条件和外部环境三者的最佳动态平衡。

完善高层管理组织职能，并使其决策科学有效，是托普事业成功的核心。

正确的决策、精细的决策、高效率的决策是托普成功的法宝。

善于决策、勇于决策、果断决策、创新决策，是托普决策谋略的艺术风范。

遵循“领导就是决策”，更要创造“岗位就是决策”。

提升决策禀赋是托普胜利之本。

必须不断地增强决策意识，不断地强化整体决策意识，不断地总结出好的决策，不断地形成适应高科技产业和具有托普公司特色的决策模式，不断地将不同种类、不同影响力的决策适时地、恰当地运用于各个发展阶段中的一个战略或一项事务，不断地提高我们的决策能力和决策水平并结出决策硕果。

始终保持决策活力，提高决策潜力和决策竞争力。

决策创新，科学决策，建立起完整的贯穿管理全过程的创新决策机制，是托普事业成功的保证。

怎样决策，怎样作出最好的决策，是我们永远的追求。

第l章
托普决策体系的演进

托普集团在企业发展过程中，其决策体系也在不断地调整变化，并日趋规范和完善。

1.1
托普决策体系的过去

其决策体系也在不断地调整变

自1992年7月18日成立至1994年，托普历经了艰苦的创业阶段。由于企业刚刚起步，人员较少，市场、技术和各项管理还十分薄弱，企业面临着迫切的发展需要和激烈的市场竞争。这一阶段的决策是由主要股东和骨干员工共同决定、共同实施、随时调整。企

业的所有权、控制权与经营权未进行严格分离，决策、执行、反馈等职能划分不很清晰。决策内容主要局限在管理决策和业务决策，特别是局限于订单、市场、产品等方面的具体内容。这是在企业发展初期所有者的阶段决策，托普的创始人宋如华先生在这一阶段发挥了独特和关键的决策作用。

1.2
托普决策体系的现在

1994年底，托普进行了—个极为重要的战略决策，即转向以金税工程为起点的软什产业。开始了一个新的发展阶段。组建了集团公司，投资和兴办的企业不断增加，股份合作制和产权制度日臻深化完善，市场业务和市场领域不断拓展，产品类别和技术水平快速提高，各类专业人才投身托普事业，企业呈现了高速发展的良好势头。1996年，国内第一本探索高科技民营企业管理模式的《托普典章》问世，之后年年更新，它标志着托普集团开始从“人治”走向“法治”，步入了规范化的公司法人治理阶段。特别是在1998年，结合托普的领头人宋如华先生两次到美国考察的深刻感受，按照市场经济的要求，对内部的管理模式和运行机制进行了大胆的革新和全面的提升，在国内和上市公司中率先采用和引入了首席执行官(CEO)总裁、事业部制等现代管理模式与国际惯例全而接轨，托普的股东会、董事会、监事会和经营管理体制等法人治理结构进一步完善和规范。按照同家法律法规的要求，所有权、控制权和经营权严格分离，形成厂相互分离、相互制衡、各有载体、责权义利分明而又统一配合、协调运行的、完善的公司法人治理结构。这一阶段企业决策的制定、执行和监督反馈以及决策支持等职能全面分离，决策过程完整有序，决策内容涵盖了从战略决策、管理决策到业务决策等各个方面，决策方法逐步增多，控制决策风险的机制也不断增强，托普的企业决策走上了科学有序的轨道。

1.3
托普决策体系的将来

托普决策体系模式的发展方向是：全面适应现代企业的信息网络化、集团化、全球化的发展趋势，在进一步规范和完善决策体系的基础上：

A．加强决策信息的资源开发和利用。强化安全完整的信息网络系统和相关数据库，建立强大的决策支持信息系统，加强“硬”技术，广泛使用建立在数学模型基础上、运用电子计算机辅助决策的方法，特别是以统筹学和管理科学为主要内容的计算机决策支持系统和其他辅助手段，以减少大量的繁琐计算和主观的臆断，有效控制信息阻塞和失真等现象，大大提高决策准确性和可实施性；

B．妥善解决好“集权”和“分权”的关系。对于集团本部与各分部、各部门和各区域之间以及母公司和各子公司之间，除对投资方向、资金投向、分配控制、产业规划、管理模式、企业文化等重大战略决策问题实行统一管理外，还将其他决策、特别是管理决策、具

体业务决策的权力完全下放和分散，实现集中管理和分权经营的规范“二元中心”体制，规避因不断扩张、经营多元化等带来的“大企业”病，加强决策的准确性和时效性，为决策搭建决策平台和提供决策资源；

c．构建完善的决策风险评估、防范和监控机制。加强风险管理，全面评价决策的风险性，并制定相应的对策。随时了解决策的确定、实施的全过程，对于资金的异常情况、业务的重大变化等重要情况，及时“预警”，提前采取措施．防患于未然。

第2章托普的决策体系

§1决策的价值取向及风险

在企业的经营和发展战略中，决策至关重要。企业竞争力的强弱，以至企业经营、发展的成败，很大程度上取决于企业决策能力，因而决策决定着企业的命运。

现代决策具有多目标的综合性质，是既有主次区分又相互关联制约的立体网络系统。托普的企业决策要求从战术到战略、从微观到宏观、从局部到全局、从内部到外部、从自身到社会整体，对决策目标进行多目标的综合考虑，其总体决策目标价值取向由股东和所有者的利益，顾客、用户和消费者的利益，员工利益，社会责任和决策风险几个方面决定。

1．1
股东和所有者的利益

注重短期利益与长期利益、经济增长与综合发展的相互结合，不断追求企业价值的最大化和净资产收益率的最大化。

1．2
顾客、用户和消费者的利益

向社会献最能表现自身能力和特色的产品与服务足顾客的需求，不断提高产品和服务的美誉度和知名度。

1．3
员工刊益

依市场济动作模式，不断提高员工的薪资收入、福利待遇和社会地位不断改善员工的工作、生活条什，以托普企业文化增强归属感，使员工的聪明才智不断地增长并得到最充分地发挥。

1．4
社会责任

在企业发展的同时，认真履行税收等法律和社会义务，努力为所在行业的发展，为所在社区和国家的社会稳定及公益事业、教育事业、劳动就业、生态环境等的发展做出自己的贡献。

1．5
决策的风险

决策的风险指在不确定条件下企业决策可能会导致的资产折损或实际收益与预期目标的“偏差”。托普决策风险主要表现为市场风险、技术风险、社会和组织风险。托普对于来自外部环境不可预见和不可控制的变化的决策风险，主要采用强化信息网络、风险

回避、风险转移、风险损失控制、风险弥补等方法解决。但最主要的风险，是来自企业本身对变化缺乏组织适应能力，出现组织内的利益矛盾和组织失控而造成的组织风险。托普按照市场经济要求和与国际惯例接轨方式建立组织结构和运营模式，以“权、责、义、利”为内核构建内部独立核算考核体系和矩阵网络型的模块式管理，适时进行大胆、创新性的组织变革，以组织的价值流为核心，推行柔性管理，优化资源配置，最大程度地降低决策带来的组织风险。

§2
决策系统

企业的决策系统是与企业的组织结构和权力关系相对应的，企业的每一个组织层次，都承担着一定的决策任务。

托普集团是以产品和产业为基础，以股权关系和融资关系为纽带，由集团公司本部、下属全资子公司、控股子公司、参股企业等若干独立企业法人(以下简称企业)，按股份有限公司或有限责任公司等形式，联合组成的大型企业集团，是“经济独联体”。

托普集闭内部各企业代表(各企业的主要股东、董事、监事)定期召开集团股东联合会，选举组建集团公司董事局和集团公司事局，设产财务、人事、金融、资产、经营等监管组织机构。

财务、人事、金融、资产、经营等监管组织是专业性的机构，使咨询、议事和建议、报告等职权。

2．1托普集团董事局的职权

A．监管(督)企业的运作、财务、资产、金融、人事和经营等；检查企业的股东会决议和董事会决议的贯彻完成情况；敦促企业规范经营和依法运作；管理和协调投资。

B．根据企业的申清，提供企业发展方向、金融、财务、税务、投

资、股权管理等一系列管理服务，并按服务内容、服务数量和质量等收取相关服务费用。

C．受企业董事会的委托，代为行使其董事会的职权。

2
托普集团各企业的股东会的职权

A．决定企业的经营方针和投资计划

B．审议批准董事会的报告；

C．审议批准企业的年度财务预算方案、决算方案；

D．审议批准企业的利润分配方案和弥补亏损方案；

E．对企业增加或减少注册资本作出决议；

F．对企业合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；

G．国家法律法规和公司章程规定的其他职权。

2.3
托普集团各企业的董事会的职权

A．负责召集股东会，并向股东会报告工作；

B．执行股东会的决议；

C．决定企业的经营计划和投资方案；

D．制定企业的利润分配方案、决算方案；

E．制定企业的利润分配方案和弥补亏损方案；

F．制定企业增加或减少注册资本的方案；

G．拟定企业合外、分立、变更公司形式、解散和清算的方案；

H．决定企业内部管理机构的设置；

I．制定企业时基本管理制度；

J．国家法律法规和公司章程规定的其他职权。

2.4
托普集团的决策机构

2.4.1
决策主体机构

托普集团各企业的股东会是按出资比例或所持股份的多少原则进行运作的最高决策机构。托普集团各企业的董事会是在其股东会闭会期间，根据股东会授权范围，按一人一票制原则运作的常设决策机构。决策：主体机构从战略决策上把握企业的一切活动。

2.4.2
决策执行机构

托普集团首席执行官／托普集团总裁(包括首席运行官、首席信息官、首席财务官)及其所属部门，是决策的执行机构，实行第一负责人制．在具体事务上负责企业的一切活动，在董事会授权范围内进行部分战略决策并具体实施，组织和实施管理决策和业务决策。

2.4.3
决策支持机构

托普集团董事局、监事局、各监管组织机构和中共托普集团党委，分别按权威制、禀议制和事前疏通制等原则和党章，监管企业发展规划、经营方针目标、重大业务项目、重要管理原则、重大步骤举措等，或者进行指导、研究、咨询和建议，以保证决策的科学化。

§3
决策内容

托普决策根据其重要程度，分为战略决策、管理决策和业务决策；根据其重复程度，分为程序性决策(规范性决策)和非程序性决策(—次性决策)；按具可靠程度，分为确定型决策、风险性决策和不确定型决策；按其目标与采用方法，分为计量决策<定量决策)和非计量决策(定性决策)；按其涉及时间的长短，分为中长期决策和短期决策。

托普战略决策是指事关托普未来发展方向和远景规划的全局性、长远性、关键性的大政方针的决策。它决定着托普的兴衰存亡，关系到企业的发展目标、发展原则、发展方向、发展模式、发展规模和发展速度，是企业管理成功与失败的关键。

托普管理决策是执行战略决策过程中的具体战术决策，是针对当前形势，根据战略决策，灵敏地适应短期变化和解决局部问题的具体方法与行动。它重点是解决如何组织动员内部资源的合理优化配置的具体问题，旨在提高经济效益和管理效率。

托普业务决策是日常生产经营管理活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的作业性决策，专业性强、时间要求紧，是管理决策的细化和落实。

战略决策、管理决策、业务决策，三者是整个决策体系中不同层次的、具有从属关系的不同决策，既相互依附又相互影响，上一层次对下一层次有指导、规范和制约作用，下一层次必须服从于上—层次，是上—层次的补充和落实(如图2—3—1所示)。

3．1
重大决策及要求

3.1.1
战略决策

流浪的木头人00

第六章 托普公司远景

托普的发展纲领是：走产业化、实业化、科技化的道路，以“科技兴业，产业报国”为宗旨，在全体员工的共同努力下，为建设强大的“托普经济王国”页奋斗！

目标
力争用5年时间(1996～2000年)达到下述目标：

建成三个处于国内领先地位并具有国际水平的以开发计算机、电子和通信等领域高科技产品为主的“计算机软件系统实验室”、“信息网及互联网实验室”、“电子及通信产系统实验室”。建设国家级为炬计划软件产业基地“西部软件园”，使托普的应用技术水平和综合实力达国内先进、西南第一，为“托普科学城”上新台阶打下坚实的基础。

建设托普工业城，斥资12亿元，占地20公倾，建立年产规模100亿元的“托普工业城”。

将市场拓展到全国各地。以北京、沈阳、上海、西安、成都、武汉、杭州、深圳为中心。建立华北、东北、华东、西南、中南、华南等区域性销售公司，并以此为中心辐射全国。建立各地的办事联络机构，精选一批代理经销商，形成完善的全国市场销售网络。同时在

香港特区、新加坡、日本、美国设立经营机构。

不断壮大企儿职工队伍，到本世纪末，造就5 000名具有大学以上学历的高素质员工；培养出管理、科技、销售骨干各100名，相应的优秀员工各500名。

初步形成一套具有托普特色的较完整的内部管理体制，逐年修订完善《托普典章》。

2000年实现年产值和销售收入50亿元人民币，使托普集团跃人国内大型高科技企业的行列，完成迈向“托普经济王国”的第一个五年计划。

使命
用10年时间(2001～2010年)达到以下目标：

建成更具规模的“托普科学城”和“托普工业城”，使托普集团成为国内—流的高科技产品研制开发中心，向社会奉献一批高品质的托普品牌产品。

把西部软件园建设成为国内领先、国际知名的软件产业基地，树立“西部软件”的国际品牌形象，在世界软件产业占有一席之地。

建立起遍布全球基于Internet的托普国际网络，建设Chinese.com网站并发挥汇聚全球华人信息中心的作用。

在占领国内市场的同时，逐渐走向国际市场。

进一步增强企业内部的凝聚力，不断增加企业新鲜血液，使企业员工人数达到20 000名；培养出l 000名各类骨干，10 000名优秀

完善、充实《托普典章》，使之成为托普事业及各项管理的指南。使托普内部管理达到一个较高的水平．逐渐向国际高科技企业标准化管理靠拢。

到2010年，实现年产值500亿元人民币，成为中国第一流企业、进入国家大型骨干企业行列。

远景
再用30年时间(20l0～2040年)建设成为中国第一、国际一流的高科技产品研制中心，使托普品牌产品誉满全球，托普市场遍及全世界，托普及其产品商标成为一些高科技产品的代名词，托普技术标准与国际标准完全同步。100 000名企业员工不仅富有知识，而且是托普事业忠诚的卫士、积极的推动者和建设者。

现代化的管理使托普内部井然有序，《托普典章》在为中国企业界的“圣典”。

2092年前，力争在中国企业中率先进入全球500强企业，并位居前列。

托普人在不断发展的过程中，不断完善自己，并对社会不断做出新的奉献。

托普企业将一如既往地走科技兴业、产业报国的道路，继续发挥自身优势，积极致力于电子、通信和计算机等领域高科技产品及

其系统集成的研制、生产、销售和维护．坚持优先投资计算机软件产业。无论何时、何地，托普发展到任何阶段，托普人都必须牢记：永葆托普企业的高科技企业形象，绝不轻易涉足自身没有明显优势的行业领域。

企业将全面执行“用人精良、机构精简、管理精审、经营精细竞销精到”的现代企业管理方法。

加强企业各项规章制度的建立和健全，保障各项制度的全面实施，使企业的各项工作走上制度化、规范化和法制化的轨道。加强企业的内部管理，以保持托普事业长期稳定的发展。

未来是充满机遇和挑战的年代，肩负光荣历史使命和胸怀强烈社会责任感的托普人胜利地告别了昨天。今天，托普人更加满怀信心地与国人一道，共同创造中华民族现代化的明天。

展望未来，任重而道远。托普将集天地之灵气，聚四海之英杰，放日月之光辉，映托普之伟业。托普人将同心协力，与各界和睦相处，为建设强大的“托普经济王国”而奋斗！

流浪的木头人00

继续。为什么我不能上传word文档？谁能告诉我怎么传？这样一点一点的贴，太浪费空间。

企业应努力支持各级管理者建立权威，管理者在职权与责任范围内作出的管理决定，下属必须服从与执行。

员工权力
企业鼓励每个员工对组织目标及本职工作贪主人翁意识与行为。在特殊情况下，下属有义务和权力越级报告，允许在紧急情况下便宜行事，但是必须对自己的行为及后果承担责任。下属还拥有咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。

管理者必须努力营造与维持和睦协调的工作氛围；必须为提高工作的效率和活力做出艰苦卓绝的努力；每个员工都必须立足本职工作，为整个组织目标与他人工作做贡献，坚持职责间的制约关系，确定职责边界，为提高协作水平创造条件。

企业领导
把企业领导班子建成一个团结进取、合作创新的领导集体是托普事业走向成功的根本保证。集团公司将进一步完善董事局／事会领导下的总裁／总经理负责制，实行层级管理，各级部门各司其职，各负其责。

民主管理
企业管理层内，特别是高级管理层，必须坚决贯彻民主管理的原则。各级领导要虚心听取基层员工的意见和建议，在此基础上形成决定和决议，代表集体的意志。各级管理部门应严格执行。

干部建设
干部队伍建设的关键是培养和造就一支精干高效的管理骨干队伍，使之成为托普事业的坚强堡垒。要推行干部能上能下的制度，不断优化干部队伍结构，充分凋动各级领导的主观能动性，使各级领导班子保持饱满的工作热情和高昂的斗志。托普事业的骨干成员，特别是核心成员，必须做到大公无私、胸怀坦荡、严于律己、竭诚奉献。托普领导层必须紧紧依靠托普精英群体，团结一切力量，调动—切积极因素，抓住一切机遇，迅速壮大托普事业。

重视年轻管理骨干、技术骨干和业务骨干的培养，抓好后备队伍建设，使托普事业后继有人，永盛不衰。

§2市场营销策略

市场是托普生存发展的根源，居于各项工作的首位。

市场定位
选择符合企业发展目标的市场领域是企业经营政策的基本点。托普要坚定不移地在国民经济信息化工程为基础的信息产业领域中拓展自己的市场。我们应牢记：只有大市场才能孵化大企业。同时我们应切记：不应在受到各种外来诱惑和内在盲目驱动下进人自身不具有优势的市场领域。

市场营销
抓住机遇，开展大规模市场营销是高技术产品被广泛接受的关键，必须通过大规模的市场营销，才有可能在短时间内形成正反馈循环，而有效的市场管理则是巩固已有市场井保持稳定发展的保障。

市场占有率
在总体销售额增长的同时，必须高度重视企业产品在市场上的占有率，以获取规模经济的效益。利用技术开发力量不断推出新产品，以获得“机会窗”的超额利润，在市场的低成本竞争开始之前，及时转向新的战略产品。利用区域发展的不平衡，同样可以获取超额利润，或优先占领市场。

市场战略
以点带线，以线带面，从薄弱环节人手，不断扩大市场占有份额，直至最后占领市场。开拓市场必须坚持扎根四川，立足西南、西北，迈向沿海，进而占领全国市场，稳步走向国际市场的战略。

进一步巩固四川市场，逐步在全国一些主要市场建立起区域性销售公司，以此为分中心，将营销机构辐射到全国省级城市及其他中心城市。在此基础上，建立一批代理经销商及相应的管理体系。

海外拓展
以北京、上诲、深圳和香港特区为对外据点，逐步在新加坡、日本、美国等地设立办事机构及经营机构，直接参与国际竞争。

§3技术及品牌发展战略

托普将不断把握当今世界信息科技发展的新动向，不断发展、完善和提高自身的技术水平、产品性能和工程质量。

技术定位
必须始终坚持走高科技产业化道路。特别是在电子高科技产业，重点发展计算机和通讯领域的技术、产品及系统集成，优先在计算机应用软件领域开发自有版权软件和网络服务业，以自身的技术实力积极参与并力争主导中国的信息化建设系列工程。

基地建设
进一步建设技术开发基地，使计算机软件系统和通信及互联网络等三个实验室具有国际水平和国内领先水平。建设中国西部软件园、托普科学城、托普工业园，加强与国内外同行的合作与交流。

树立品牌
在企业产品的营销中，要有计划、有步骤、分区域逐渐树二起托普产品的品牌形象，并力争在3—5年时间内树立起“TOP软件”、“TOP网络”、“TOPSONIC”硬件的国内名牌形象及“TOP软件”的国际名牌形象。

技广管理
以项目制为核心，建立一套完善的计算机技术研究、产品开发、工程应用及技术支持服务的管理体系。

§4内部控制政策

在托普事业稳步快速的发展过程中，必须自始至终将内部管理规范化作为企业发展的头等大事。在总结自身管理经验的同时，不断汲取国内外先进企业管理方法与手段，并结合本企业的实际需要加以改造利用。

管理研究
建立一支专兼职结合的管理体制研究队伍，用3—5年时间初步建立一套内部管理规范制度及内部控制策略，再用10年时间逐渐完善，并以此作为托普事业和托普人今后的行为指南。

内部控制体系
在内部管理及控制体系中，必须重点建立和健全全面的预算控制系统、成本控制系统、独立核算系统、质量管理和质量保证系统、审计监督制度以及项目管理系统；对质量、成本(费用)、新产品开发进度和现金流量等关系企业生存与发展的重要领域实行有效的控制，建立起符合企业自身规律的规范运作模式。

控制原则
管理控制应遵循如下原则：

组织适宜性原则
一个划分合理、权责明确的组织机构是实施有效控制的前提条件。

分层原则
越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。

例外原则
凡是能够由下级实施有效控制的任务，都应授权下级来控制。

分类控制原则
对经营部门实行基于定量化目标的绩效考核控制，对于职能管理部门实行任务考核控制。

分类控制原则
对经营部门实行基于定量化目标的绩效考核控制，对于职能管理部门实行任务考核控制。

成果导向原则
管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按企业整体利益最大化的要求进行决策。企业坚决主张强化管理控制，同时也认识到，严格按照预算(或标准)行事并不总是正确的，奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。企业鼓励员工在管理控制不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按企业宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。

预算控制
每年年终12月25日前，财务部门应从各大部搜集编制下一、度财务预算，审查本年度预算执行情况。

成本控制
资金的有效管理、合理分配、有计划安排和充分利用是企业运行畅通的必要保证，为此，企业必须及时编制包括经营资本支出和财务预算的全面预算，并定期提交全面预算执行情况的分析报告。同时，必须对成本(费用)进行严格控制。

资金监控
公司建立董事局／董事会直属的金融部，加强对公司资金的管理和资金流向的监控。

质量控制
托普技术产品将按照国际质量认证体系ISO9000系列进行控制，力争全面通过质量认证。

审计监督
企业建立直属于监事局／监事会的审计监督部门，防止资金失空、渎职、贪污受贿、利用职权谋取私利等危害企业利益的行为。

编制控制
企业员工总数应与企业实际效益相适应，各部门人数应与其工作量相适应，因此，人事部门制定明确的编制规划并严格执行。在企业经营过程中，可根据企业战略目标发展需要对人员编制进行调整。

危机控制
对由于自然灾害、战争、恐怖活动、决策失误以及其他难以抗据的因素造成的企业重大危机，需建立紧急应变机制，开展危机公关，确保企业利益。

§5
投资融资战略

企业的发展很大程度取决于企业资金的筹集、投资及资金的管理。在公司发展到较大规模时，资金的良好运作至关重要。

筹资
我们应不遗余力地采取各种灵活方式，通过多种渠道筹集资金，继续稳妥地推行负债经营。实际上，企业战略规划能否实现，取决于能否抓住机遇，筹措到满足发展需要的资金，否则，迅速发展成为大企业是不可能的。近期主要筹资的渠道是自身积累、金融机构信贷、发行股票、内部集资和发行债券等。

投资
企业应将全部资金的85％投资到信息产业，其余资金也应投资到与信息产业相关的领域。企业在中短期将集中资源，致力于实业投资，以迅速增强企业的技术实力、市场拓展能力和内部管理能力。禁止从事任何分散企业资源和高层管理精力的非相关多种经营。

在多向投资中，确保维护企业整体形象，特别是信息高科技企业的形象，必须始终坚持将托普有限的资金投入到自身的核心事业中去的原则。

融资
努力与国内外各金融机构紧密合作，采取多种渠道和形式进行全方位融资。以自己的经济实力和良好的信用保证获取足够的发展资金。

进一步规范和完善股份制，本世纪内，在确保企业内部职工利益前提下，将集团公司下属的骨干企业公开上市。

资产重组
抓住国有企业转制的大好机遇，利用国内资产重组的政策环境，充分发挥托普综合优势，采用兼并、控股、参股、股份合作、联营等形式，积聚优良资产，迅速壮大企业实力。

阿李巴巴

说得非常好，但做起来非常难