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中兴把成功可能性49%的决策执行到80%！69岁的中兴通讯(下称中兴)董事长侯为贵看起来更像一个老派工程师，很少接受采访，不喜应酬，平时爱穿夹克衫，说话直来直去，有时又略带腼腆。和往年一样，今年他仍会用4个月的时间在国外调研，不同的是，今年他去的多是欧洲和美国的大都市，而不是亚非拉地区。在经过15年的海外开拓后，中兴终于从发展中国家挺进发达国家。“只有赢得发达国家的市场，才是中兴全球化的真正胜利。”侯为贵若有所思地说。今年，中兴海外市场的收入贡献是60%，而他的目标是这个比例在不久的将来达到80%。
相对于目前全球通信设备市场每年3%—5%的增长率来说，中兴的增长速度已远远超过行业平均水平。“这意味着我们必须去更换竞争对手的设备，抢占它们在全球市场的份额。这是一件非常困难的事，需要足够的耐心。”他这样说。为此，中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超越”，即当竞争对手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个时候攻击对手，往往事半功倍。
回忆15年的全球征战，侯为贵感叹道，“任何时候，‘做’永远比‘说’要复杂得多。在全球的各个角落都会遇到意想不到的困难。比如一个国家市场久攻不下，是坚持还是撤退，是继续投入兵力还是压缩开支，这样的问题经常困扰着中兴的大脑。有人曾问我，有的国家中兴在1999年就进入了，但是多年之后还是只有几十万美元的项目，速度是不是太慢了?但我的想法是，我们把它当一盆花养着，总有一天会开花。”
“示好”很重要“目前我们的产品和服务，已经分布在了全球各地”，据侯为贵介绍，中兴如今在全球共设有140多个办事处，拥有超过8万名不同国籍的员工。“中兴的海外业务始于1996年，最初我们通过各国当地的代理商卖产品，乌鲁木齐人民医院几百块美金的单子也做。”13年前，中兴在巴基斯坦拿到了一个9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。4年后，中兴内部明确提出“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。“那时候是中兴国际化扩张的初期，一般先派三五个销售人员拓展市场，然后是工程师进驻，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”
对于当年在巴基斯坦竞标时经历的艰辛，侯为贵依然记忆犹新。在1998年的那次投标中，中兴的竞争对手是多家跨国电信厂商，但是巴基斯坦运营商一直无法接受“中国制造”取代欧美巨头，为了消除对方疑虑，中兴派高层组队飞往巴基斯坦，亲临现场协调指挥。
“中兴在国际化探索的起步阶段主要是苦练内功。第一是学习国际规则，听懂本地商业语言。”侯为贵说，“每个国家的情况都很复杂。各种突发情况层出不穷。”
“最初，在商业竞标中遇到的跨文化冲突很厉害，”中兴通讯执行副总裁邱未召说，“如何进行真正本土化，熟悉各地的商业文化与风俗习惯成为了中兴全球化进程的重要一课。”为此，中兴开始在各地大规模招聘本地员工。如今，中兴在海外员工中本地员工的比例在7成左右。比如在印度，中兴的1000多名员工中有80%都是印度人。因为印度员工笃信宗教，中兴印度公司在电梯出口处不远的拐角摆了两尊神像，而在走廊的黑板栏上挂出要过生日的员工名单。但是中兴在印度市场的征战并非一帆风顺。2006年6月13日，印度政府正式搁置中兴通讯进入印度电信设备批发市场的计划，其理由是，印度内政部正在调查中国公司的运营活动。
事实上，被世界电信业称为“黄金市场”的印度，运营商之间的竞争相当激烈。GSM运营商有9家，CDMA运营商有4家。“因为很多企业都想在这一市场提前圈地，因此在印度市场，工程、配套价格与欧美甚至中国市场相比都偏低。”一位业内人士说。
为了示好，作风灵活的中兴在同印度BSNL公司洽谈成立合资公司的同时，开始在印度媒体上大做招募本土员工的广告，并承诺中兴每年将总收入的10%用于研发。“到2006年底，印度研发中心将超过100人。”广告中写道，“中兴还在印度的班加罗尔建立了一个中兴培训中心和研究院，以利用当地研发人才，开发电信增值业务。”“示好”很快奏效，印度媒体称，中兴与印度McorpGlobal成立合资公司将致力于进口电信基础设备，中兴产品将被优先选择。
不可能完成的任务仅仅是在南亚的胜利显然远远不够，挺进非洲成为了中兴国际化接下来的硬仗。“中兴在非洲有些地方的基础条件很艰苦，一些国家政局不稳，经常发生动乱，比如我们在刚果金的办事处就曾被抢过。”战争频繁是中国企业开拓非洲市场的主要困扰。有的国家政局不稳、战争一触即发，遭遇各种险情是家常便饭。
2007年初，中兴的两名中国员工来到处于多种军事力量割据的索马里。运营商派出接机的两辆车上都载有全副武装的保镖和重机枪，深夜，酒店窗外传来的阵阵枪炮声，一场激战正在上演。不过，这些不能阻止中兴的员工将电信设备和手机卖到非洲最偏远的角落。
2007年，埃塞俄比亚运营商决定将移动网络的扩容铺设全部交给中兴，但从签约到安装、进行调试只有5个月的时间，中兴内部员工将之称为“mission impossible”(不可能完成的任务)。“按照行业惯例，这样的项目执行周期1-2年，很多欧美设备商认为时间太短了，不敢做这个承诺。”中兴内部人士说。结果，中兴还是在很短的时间内了完成数百个基站的建设。
事实上，这样的结果同样经历了漫长的等待。早在1999年，中兴通讯就开始派人开拓埃塞俄比亚市场，直到2003年才逐渐从埃塞俄比亚电信公司获得GSM扩容、CDMA无线接入等项目。起初，埃塞俄比亚电信公司对中兴并不信任，但一些欧美企业在埃塞俄比亚的偏远地区铺设传输网时发现要聘人挖沟、埋电缆等，工程非常复杂，中途决定退出，而中兴的态度是负责到底。2006年，中兴通讯和埃塞俄比亚电信签署了15亿美元的一篮子项目合作协议，建设埃塞俄比亚国家电信网。随着项目的开展，埃塞移动用户数一年之内便增长了4倍，用户渗透率也从之前的1.5%增长到了7%。
埃塞俄比亚自身面临的另一个问题是，当地通信人才严重不足。“为了解决本地人才的难题，我们为非洲的当地员工搭建了培训体系和渠道。”邱未召说，每年都会有大量的外籍员工来到中兴总部进行培训，同时以远程学习和建设当地培训中心等方式多管齐下。”据悉，目前中兴在全球的培训中心覆盖北美、东西欧、南北非、中东、印度、独联体等等，海外员工的培训覆盖率总体达到了80%，而新员工则达到了100%。除此之外，外籍员工的上升空间和待遇也有诱惑力。在埃塞俄比亚，有的本地老员工的薪酬甚至高于当地电信部门的高级管理人员。
决战欧洲“欧美厂商逐步淡出非洲，被中国公司取代，这是一个大趋势。”中兴的内部人士说。
和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是“农村包围城市”的路线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长迅速。但侯为贵对此并不满意。他的商业逻辑是，“主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。发展中国家的意义更多在于扩大规模，但利润很低。欧美市场的情况完全不一样，美国的ARPU值(Average Revenue Per User，即每用户平均收入)在50美元左右，相比之下，印度才几美元。”
2006年初，中兴提出MTO(跨国运营商)战略，在公司销售体系内部特别设立了多达500人的MTO部，这标志着海外战略进入了第四个阶段：高端突破期。一方面发展欧美的成熟市场，另一方面在新兴市场与跨国运营商合作。
经过几年的摸爬滚打，中兴在全球高端市场初战告捷，尤其是在终端产品上实现阶段性突破。比如中兴手机与美国第一大运营商Ver-rizon合作深度定制手机;攻破日本市场，与日本第三大运营商Soft-bank合作，并逐步实现了英、法、德等国家的全面突破。
在侯为贵看来，欧洲和美国差不多，运营商要求比较高，需要电信公司拥有当地服务队伍。但是问题是，欧洲当地人力成本很高。为此，他决定在欧美市场采用循序渐进的策略，决不能像印度市场那样一下子放几千人在当地，而是要实现滚动发展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好机会就要钻进去，这是我们在欧美的策略。”“对系统设备而言，在欧美市场有‘看三年，做三年，再三年’的说法。意思是说，到欧美开拓运营商市场，并不是来了就有单可拿，技术并不是第一位的，运营商起码要看厂商三年。很多外派欧美市场的系统销售人员，经常是在一个国家三年都不开张。三年后，如果感觉不错，也不是立马就能拿大单，而是拿一些边缘项目。直到第三个三年，一些全网的大项目才有可能给这个新厂商。而这个时间周期的最终长短，还要看其中是否夹杂着政治因素或者其他难以预料的环节。”一位业内人士说。
事实上，在欧洲市场，中国企业更多扮演着“后来者”的角色，如何克服市场偏见和利润压力，适应当地游戏规则，这是中国企业所面临的最大挑战。2002年，中兴初探英国，了解当地需求和最新电信技术，和英国电信、Vodafone等运营商合作，伺机切入高端市场。2010年，中兴在奥地利维也纳设立办事处。之后又与和黄达成战略合作，通过资产共生的金融租赁模式，先后占领奥地利、瑞典和丹麦的大部分电信商用网络市场。
在侯为贵看来，今天的欧洲电信业正经历产业转型和换代的机会，比如LTE、40G、GPON、智能手机等，这些新机会让供应商起点趋于同步，而这正是中兴崛起欧洲的好机会。为此，中兴上下已经达成一致，未来的竞争焦点集中在国际大运营商身上，谁能获得大运营商的青睐，谁就会笑到最后。为了占领欧洲市场，中兴采取了运营商建立联合创新中心的做法，比如与沃达丰德国设立研发实验室，主动让运营商更早认识自己。截至2010年底，中兴通讯在欧洲区域常驻人员配置近1500人，其中本地员工整体占比将近50%。中兴通讯计划未来三年逐步提升本地员工占比至70%左右。
挑战重重侯为贵说，虽然一些西方电信公司在走下坡路，但是真正要把市场，特别是欧美高端市场拿到手依然是非常困难。欧美公司之间虽然也有互相打仗的，但是让中国公司进入，还是让欧洲公司进入，待遇还是不同。另外欧美企业客户关系是长期固定的，要取得高端客户的认可也需要很长时间才能慢慢转变他们的观念。虽然在欧洲大运营商战略中，中兴仍可保持着性价比和灵活作战的优势，可以更好地满足客户的差异化需求。但从目前来看，中兴在无线市场所获得的大运营商的订单还非常有限。“6年前，我们提出要从‘中国的国际化公司’转变为‘总部在中国深圳的跨国公司’”。侯为贵说，“从那时候公司明确规定，内部工作邮件、开会、文件一律要使用英文。单是这个转变，就需要全公司的员工脱胎换骨。如今，公司的卫生间要配备座式马桶，会议室要提供咖啡，餐厅要供应西餐。不过，我们清楚，要成为一个真正的跨国公司需要做出的改变远远不止这些。”
比如，中兴曾经受了美国运营商的考验，无条件退货，使定制手机供应链无形增加了复杂度。“美国运营商的采购体系中那些在产业链上话语权更强的厂商比如苹果会把把压力转嫁给供应商，而没有这样话语权的厂商，困难就大多了。”中兴的一位内部人士说。这是中兴在攻坚高端市场的阵痛。为此，中兴进行了架构调整，现在，针对高端智能机，从研发到采购，都有专门团队负责。
不过，在中兴看来，这只是国际化进程中的寻常事，“中兴每年都有架构的调整，因为每年面对的市场形势都不同。人才本地化、不同文化之间的磨合等等，建立一个全球化运营架构显然不是一蹴而就的，需要不断摸索。这个行业变化如此之快，只要有可能发生的事情就一定会发生，而且比预想的速度更快，唯一的问题是主动地变化还是被动地改变，是你推动了创新，还是你的竞争者通过创新超过了你。”侯为贵说。
【访谈】侯为贵：如何真正全球化李晶/采访大国大T经济观察报：目前，中兴在海外市场遇到的最大困难是什么?
侯为贵：每个国家的情况都很复杂，比如说今年由于汇率问题，我们的损失较大。中兴一直关注着各个国家的税收、法律，但在汇率方面，对欧元、美元关注较多，而对有些国家并未特别注意，这些风险的规避要靠当地团队，包括销售、技术、财务、法律的共同努力，需要本土经验和很强的整体作战能力，才能减少风险。
目前，中兴国际化战略核心是“大国大T”(国际大运营商)。首先，要判断整个国家的经济趋势和客户诚信，否则就可能成为一个陷阱。比如印度市场规模挺大，但经济增长一直比较低，GDP只相当于我们的四分之一。虽然前几年在印度投资的运营商很多，但大多数都亏损，因此印度对于我们的意义，更多是贡献规模。而日本的人口只是咱们的十分之一，但GDP却和中国差不多，这意味着日本和中国市场规模相当。美国市场更是中国市场规模的两三倍，这样的市场才能够赚到钱。所以任何一个行业全球化的前提是进行宏观分析，如果不做深入研究，有些市场就要砸到手里，成为烫手的山芋。
经济观察报：中兴在国际化竞争中的优势在哪里?
侯为贵：近年，中兴技术升级速度比竞争对手快，这是得到欧洲主流运营商认可的主要原因。通讯技术日新月异，市场竞争激烈，欧美运营商都希望得到的价格尽量低，所以要尽可能利用中国技术成本的优势再走快点，因为行业的每一次革命都要重新洗牌，国外厂商变化慢，我们的机会就会多一点。
在这个过程中，我们要发挥两个传统优势：性价比和灵活性，中国公司强于定制，善于满足客户的差异化需求。还要抓住两个机会点：产业转型和竞争对手正在逐步减少，一些西方厂商由于缺乏长期生存能力，未来有替代空间。
经济观察报：距离真正国际化，中兴的差距是什么?
侯为贵：最主要的是人才，比如在消费品的工业设计、创意上，以及市场人才的缺乏。终端我们做了13年，起步比苹果还早，但一直在做开发。iPhone 2007年推出，它的成功来自于创意和客户体验，这正是我们所缺乏的。我们每年的销售收入上升很快，但是利润率和苹果相比却要低得多。一个消费品公司的成功靠的是明星产品，而不是铺天盖地的广告。因此，我们正从全世界发掘设计人才，比如意大利的米兰。
其次，我们当前的战略重点是对海外代表处的经营能力的提升，比如有些人对自己的定位就是一个销售，这显然是不够的。通讯行业每年都有突飞猛进的发展，这对每个企业都是双刃剑，应对得好就有机会跑到前面，同时会有一些知名的大公司掉队。
首先是自己人的认可经济观察报：在你眼中，中兴算不算得上世界一流企业?
侯为贵：是不是一流的企业，首先要看员工是否认可，另外要得到全球客户的认可。
做世界一流企业有两个重要指标，盈利能力和发展速度。长期投入和短期利润要不断平衡。国外有不少企业CEO有时候很无奈，财务数据不好就要下台。因此他只能拼命只顾当前。只看短期，没有战略规划，这非常危险。但如果考量标准定在五年之后，而不管短期业绩，那也不行。
经济观察报：你怎么看待创新?
侯为贵：创新不能保证每件事都能成功，对新兴业务我们鼓励大家眼界拓宽一点，容许失败，损失不太大就行，要控制风险。新业务目前在中兴占比还不是很大，大约10%，但这一块我们一直很重视。另外，中兴有一个基础战略就是差异化发展，即创新性东西要能够商业化，现在很多创新过于特别、专业，这种创新往往会给企业带来伤害，标新立异不是创新。同时，我们鼓励选择各种为我所用的人，创新也要深入一线，对市场、客户要很敏感，要结合市场需求。
经济观察报：面对一个技术日新月异、淘汰率很高的行业，如何成为一家长命的公司?
侯为贵：这个产业变化如此之大，意味着挑战特别大。只有能够在每个历史关键点上不出现太大失误，才能够走下去，否则就会被淘汰。1999年，我第一次去印度，那时印度才360万用户，现在已经2亿多了，连续五六年时间里，每年都是翻一番。中国也经历了同样的过程，CDMA当时在国内没有明显的信号一定会上，但我们还是坚持做，最早的判断是CDMA毕竟还是全球两个主要标准之一，即便国内不上，国际市场上产品也养得起。 所以，首先在战略上，判断不能出现重大失误，不能去搞昙花一现的技术;不能瞎并购，乱花钱;还要对市场变化敏感。比如今年中兴手机业务重点是打造明星机，单款机器销售要达到一定规模，取得了良好效果，Blade在全球市场都受到欢迎，而接下来的新机型也将享用共有平台，在成本和上市时间上都有更大优势。
其次是执行，完全正确或者错误决策的可能性很少，如果坚定不移，你就有可能把成功可能性49%的决策执行到80%，而如果不坚定，不但会降低执行力度，还有可能失去最佳机会。
此外，还要考虑如何平衡好长短期利益。我们有3万多研发人员，在中国2000多家上市公司里是最多的。上市公司在财务平衡上有很大难度，如果今天投入，五年后才产出，股东很难接受;超过五年，投入还很多的话，企业就活不下去了。这是任何一家公司在上市后都会遇到的问题——发展和利润之间的矛盾。我们一直提醒自己不能太快，量力而行，但如果为了节省成本、增加利润，很多应该抓住的市场机会不抓住，企业就要走向另外一个极端，当然也不可能将所有机会都抓住。
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