新型集团的六个龙形胎记

杭州小帅

　　新型集团的六个龙形胎记
　　在集团型企业里面，我们必须重新理解集团及集团的六个发展规律。
　　第一，过去我们认为，一个集团不就是出资人合规管理下的一个投资体吗，我们母公司作为出资人，对子公司进行合规管理，错，一个好的集团是整体设计打群架，我们是去打群架的。为什么一个集团公司可以打败民营企业呢，讲机制，讲动力，讲体制你是打不过民营企业，最终你打败民营企业，就是靠的是他是泥脚，你是穿靴子的，反过来说穿靴子的不要去和泥脚斗，穿靴子要走穿靴子你自己的路。
　　第二，过去我们特别强调，参与国际化竞争，大家就很牛，现在我们特别强调，内部靠计划，外部靠市场，至于是不是国际化，这个问题退而求其次。
　　第三，过去我们特别强调专业化崛起，做什么企业的，就把专业做好，专业化崛起，简单地说是拼命地投专业，拼命地做研发，最终把专业的难度攻下来以后，把公司做成功，但是我们忽略了国际公司在我们面前围追堵截，我们追过他不容易，所以我们变成一个新的思路，用半径换高度，就是我们先做多元化，但是我们做多元化的时候心里很清楚，多元产业反哺主业，形成利润，形成关系，形成现金流以后，反哺主业，来养主业。这种思路就是用半径换高度，没有半径就没有高度，这个半径讲的是整个产业链上下，一个大的产业链，另外不讲跨产业链的话，你就以这个产品，整个价值链上游、下游是不是全卡住，当然我们特别强调，半径如果广一点，效果更好，这是我长久以来的呼唤。
　　第四，过去我们强调每个板块的自然属性，现在把我们强调赋予属性。过去我们认为应该这样，比如我的房地产板块，它要参考房地产行业优秀企业怎么运作，其实错的，我的房地产子公司跟你的房地产子公司截然不同，如果你的房地产子公司，主要是做优秀的产品，回流现金的话，那么我的房地产子公司，恐怕就是大量给我产生利润，来支撑我主业的崛起。
　　第五，另外过去我们特别讲究，一个企业要市场化经营，现在我们特别强调，第一，宏观调控，母公司宏观调控，这个产品你甲子公司给乙子公司，这个客户甲给乙，这个产品甲给乙，区域重新划分，就这种调控背后，子公司经常会埋怨我们，乱调控干什么，左口袋放到右口袋，但是你我知道，因为各个板块的财务特征和经营特征不同，左口袋往右口袋一放就是价值。一个母公司经常进行宏观调控的时候，子公司就想不清楚，你们乱整什么，产品搞来搞去，客户搞来搞去干什么，但我们分得清楚，我们放到哪里，资产价值更大。
　　第六，过去我们认为成功发展导致企业产生一些能力，现在我们慢慢发现，你企业有一些能力以后，能力可以导致成功，有人说这句话是不是绕口令，不是绕口令，比如说我们公司要去并购，但是我们没有并购人才怎么办，借助外部势力，或者我们聘请联盟，我们也要去借助能力完成发展。
　　在集团这个层面上，我们特别的一个理解是，集团的本质是以内部的计划来形成外部的市场能力，内部越计划，外部越市场，内部的计划，往往就这几种特征，管理集中，平台共享，能力资源互补，投资周期交替，回报周期交替，就你公司投资的时候，别一投就拼命地，所有的项目都要往外拿钱，等于是二百五。投资周期要交替，回过头来回报周期也交替，别上学的时候，6个孩子都找你要学费，然后同一天大学毕业，都开始挣工资，这个家庭是很不幸的，老大要养老二，老二要养老三，老三、老四要一起养老五、老六，最后老五、老六快毕业的时候，老大、老二、老三已经分别娶了媳妇了，老五、老六出来随便给他们娶个媳妇就搞定了，家庭要这样起来。很多企业里面你们去看，它很可怜的是，同时上N个项目，而且N个项目是紧抓型的，要一次性资金到位的，那你们公司就要倒下了。另外内部交易，优势互补，劣势对冲，很多企业都是透过这八个方面形成内部的计划。
　　所以我刚才说，计划经济，大家不要把计划经济庸俗化，计划经济就是做计划吗，不是，计划经济的精髓就是通过内部的各种调节，最后对外形成强大的市场经济的界面。(华彩咨询白万纲)