商业地产的隐忧

正略钧策

商业地产的隐忧

正略钧策管理咨询  顾问  韩磊

       城市化进程加快、消费的持续推动，使得开发商的“造成运动”进入前所未有的高潮，但近来，随着国家政策的相继出台，住宅投资属性的渐退，居住属性逐步回归，在开发商、地方政府和中央政府寻求博弈的同时，房地产开发企业为了应对激烈的市场竞争，开始调整战略布局以寻找新的利润增长点。一方面，大品牌开发商在全国跑马圈地，通过“3+X”战略提高市场占有率和提升企业的销售能级；另一方面，企业开始实施多元化策略，将产品从住宅延伸至商业地产领域。
       通过分析和梳理现阶段商业地产企业的现状，发现国内商业地产企业发展大致可以分为四个时期，分别处于商业地产发展的三个阶段：
       1、战略摸索阶段：此阶段的企业商业地产业务仍处于区域性发展，尚未形成全国性布局，以及清晰的产品和区域定位，在发展过程中会面临转型带来的品牌、团队、招商运营能力等方面的不足，在这个阶段的企业发展大多处于准备期和成长期，准备期代表性企业有万科、远洋、龙湖、保利，特点是之前以住宅开发为主，商业地产土地储备大多以配套公建为主，商业地产的产品线尚未形成，未来的区域布局也没有形成完整的规划，成长期的代表性企业有金融街、陆家嘴、华润、中粮，特点是之前已经有相当体量的商业地产物业规模，且已经逐渐形成自己的产品线系列，但在商业运营方面存在一定的不足，且全国性布局尚未形成；
       2、产品复制阶段，此阶段的企业已经具有清晰的商业地产商业模式和增长模式，具有相对成熟的产品线系列以及清晰的区域拓展战略，能够快速进行复制扩张。在这个阶段的企业大多处于高速成长期，代表性企业有万达和宝龙，万达区域拓展以一线城市和重点二线城市核心地段为主，产品也进行第四代万达广场，宝龙则在二三线城市精耕细作，同时宝龙广场是其比较成熟的产品系列；
       3、品牌经营阶段，此阶段的企业持有大规模的经营性物业，商业物业以稳健开发为主，重点追求品牌溢价，在这个阶段的企业处于成熟发展期，具备成熟的招商运营和资本运作经验，代表性企业有太古地产、新鸿基、和记黄埔、九龙仓等，已经形成了国际性的品牌知名度，具有广阔的融资平台，能够支撑商业地产的大规模的持有经营。
       可以看出，大陆的多数企业尚未找到转型的途径，更多还是要借助合资或合作的方式开发商业地产开发运营，但真正的招商运营经验和团队还是需要自己内部培养，通过大量的开发经营的实践，来总结出一套企业自身发展的方式，找到适合自己企业的商业模式和增长模式。
       为什么绿城、富力、世茂、万达等企业近年来做了大量酒店等经营性物业？为什么万科、金地等也加入了并不擅长的商业地产市场？大家知道，经营性物业会“吃掉”企业大量的当期利润，而且其本身的投资回报率很低。显然，与项目利润相比，这些企业更看重企业能有一个长期的现金流保障，还有抵押变现，或者置入上市公司（等于一次性销售）。因此，这些企业秘而不宣的秘密是，他们更注重房地产金融、商业地产和住宅地产业务之间的联动价值。第二，有些企业几乎不关心项目成本高低，例如绿城、星河湾等，却了赚取了大量利润。他们的理念是，只要能造成高品质的房子，就不愁没人买；只要有人买，就不愁赚不到利润。所以，谈及成本管理，应从企业开发理念、产品理念谈起，而绝不是把利润狭义地理解为“利润＝销售收入－成本费用”。
       大多数人将房地产的利润理解为“利润＝销售收入－成本费用”，这其实是把利润狭义地理解成了项目利润，因此许多企业甚至咨询机构把成本管理视为了项目成本控制。而事实上，由一个个项目利润所组成的企业利润才是企业关注的重点。
成本管理是双向分析，寻找、确定平衡点的过程。这个平衡点就是项目的目标成本。在市场经济下，售价并不取决于成本，而是取决于市场。同样的道理，在项目目标成本确定后，利润并不是卖出来的，而是买来的——买地的成本、买材料设备的成本、买广告版面的成本等等，已经决定了项目利润是多少。只有具备这种认识，才会树立“大成本”概念。这种认识，也是成本管理理念的延伸。
       成本管理可以包含四个方面，
       1、全面控制，房地产成本一般由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%。前期费用、工程费用、营销费最难压缩，因此企业往往会把成本管理制度的重点放在设计费、工程费、推广费控制上。其结果可能是既不可能控制住，甚至有可能以牺牲设计质量、工程质量为代价。事实上，要控制项目开发成本，决不可以偏概全、顾此失彼，例如财务费用，如果优化项目的股权结构，财务费用就会大大降低；
       2、动态控制，动态成本包括对成本进行动态监测，并及时进行核算和分析，如果发现某一阶段或者某些成本科目超过控制目标，原则上应从其它科目中调整回来，以确保项目结算成本不突破“目标成本”。
       3、预警控制，指各级成本责任人、责任部门或项目总经理，对发生的成本超支事件或预计将发生的成本超支事件履行报告程序的职责，以便企业及时采取预防措施或补救措施。
       4、标准化，是从根本上提高开发效率，降低成本的最有效的方法，项目周期的压缩能够有效提高利润率，在实现标准化开发后，还可以很容易地推行成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化，不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。

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当住宅居住属性逐渐回归时，地产开发商定会调整战略，把利润的增长点放在商业地产的开发。