|
|
用新的认知手法去探究集团的脉动（上篇）
一
不管你未来是创业，做职业经理人，或其他（像咨询就是一种特殊的职业经理人），作为一个思考者，你必须思考一个非常重要的问题，未来企业的主战场到底在哪儿。
思考者就是用方法论作为自己的资本，来搏自己一生的人。你唯一付出的是你的青春、时间和方法论，你得到的分别是整个世界、较多，一点点和没有等多种选择。并不是每个人都付出以后会得到，之所以他得不到，是因为往往是因为最初的选择比后来的努力更重要，这是很没办法的一件事情。
每天思考者都会接触若干流行理论，被搞得莫衷一是。
其实每一个国际管理观念流行的背后，是有一条产业链的：首先在哈佛商业评论或类似的刊物上发表文章，然后被邀请到冬季达沃斯论坛展开宏论，立即带动政商领袖们开始讨论该问题。不久后会出版相关著作，接下来会引爆若干场的演讲会，多个企业开始研讨该观点，一些财经杂志开始追踪报道，大家开始凑热闹，一些研究机构和咨询公司开始推出基于该观点的咨询服务。等等。最终那个观点流行起来，它是一条由刻意的产业链条。
所有的这些链条背后，都是一种关注，本质上在研究组织这么一个玩意，到底在这么运作，未来它将会怎样运转。
二
最早我们认为，组织是机械的，是遵从牛顿定律和拉普拉斯妖魔效应的，像法约尔，泰勒等人。
后来我们认为组织是有机的，由此带出来很多柔性的观点，令到我们按照细胞，生物，基因，热带雨林，动物群，生态的观点去比照企业。
再到上世纪70年代以来，混沌理论横空出世以来，我们慢慢意识到，组织是一系列混沌的，非线性的事件的集结。
到80年代，复杂系统理论慢慢涌现，令到我们认知到，原来组织是一个复杂系统。
三
也是到这个节点上，我们对组织的所有认知已经真正被放出笼来了，我们一般认为组织是个持续变得更加复杂的复杂系统，是不可以被影响和界定的。也因此，你们如果关注近些年西方出的一些核心管理著作，讨论组织是能不能被预测的。
尽管我们从冯?诺伊曼时期就得出一个大概的方向---，中短期天气预报是可能的，但长期天气预报是不可行的，当然这里面有很多理论，我们就不多说。
同样我们认为，组织是不可以被预测，被界定，被决定，这种风气甚嚣尘上到最盛的时候，所谓的民主式管理，情景化领导，黑天鹅效应等等整体出台，都认为整个组织是根本不可以被界定，不可以被影响的。
但是在这股风潮出去以后，又慢慢校正回来了一点，现在开始研究，并认识到其实组织再复杂也是有它的系统的内在规律的，只不过太复杂了，很难简单理解其规律，它的规律是个很复杂的规律，绝不是没有规律。
尽管组织的熵值会越来越高，乃至最终它可能会崩溃进入热寂，但是我们通过让组织不断地吃入带有负熵的东西，比如变革，比如顶层设计的战略，通过植入秩序和一致性去提高它的有序性，也就是说组织不可能是完全不可以被预测的，尽管它仍然会发生蝴蝶效应，会存在奇怪吸引子等等一系列高度非线性的，不可能名状的东西，但是总的来说，再复杂的组织也是有其规律的，是有运动轨迹和部分可预见性的，尽管它不可以完全被设计，我们可以去影响它，乃至我们可以通过设计组织的一体感，使得组织真正生产一种有序性的学习和涌现机制，当然这就到了一个最高最高境界，叫组织智商。
总之这就是近年来核心理论界，政商领袖们思考的焦点---能否通过彻底思考现有组织预测出未来组织到底是怎么运作的，从而为管理未来的不确定钉下定海神针。
回过头来看看近些年世界500强发展的内在脉络，会发现它们都很突出的、极化地体现了这么一个特征。
四
大体上来看的话，世界级的学者们已经把自己的主要注意力，关注在三大领域。第一大领域，生物科学领域，重新去认识世界和生命的运作。第二大领域，像霍金、丁肇中等等研究天体物理，认为它可能揭示，重新认识宇宙，时间和物质。（比如前不久一个微粒子被发现了超光速运行，理论物理学家们吓坏了，也许他们这么多年吃饭的饭碗要被砸掉，物理世界要改写，后来丁肇中出来解释说，当时一个小行星的运转影响了这个速度的变化）。
第三个领域是所谓的认知科学，我们认为，对认知科学曾经的投入，有可能引发一系列一系列的观点方法。神经科学和脑科学一直被各国作为核心领域，彼得?圣吉试图从企业怎么学习的维度去重新理解企业，索罗斯从人类思考的对立面来扑捉套利空间，维基经济学研究的是自由获得开放知识对人类的价值。
可能是因为觉得其中有太多可以重新思考，乃至第一次打开的内宇宙，当今的一流学者，都不约而同把自己的经历释放在用认知科学重新理解企业。今天我就试着跟诸位，站在宇宙的高度上，探讨一下如何用认知科学来解构我们看到的企业。
五
首先我们先揭示一下对象，我遴选了三大块。
第一大块是央企，中国的央企是全世界最独特的一个东西，它首先是部委，我们的很多部委都拆掉了，但其实是由央企行使它的权利。
你们知道，中国现在有四个核心利益圈过分扩张进行利益的追逐，迫使整个中国发展上出现了很多的问题，它们分别是央企，房地产利益链，金融机构和地方融资平台。其中央企是最为核心的一个中国扭曲器。
1963-1964年期间，中央工业交通部门先后试办了烟草、盐业、医药、橡胶、铝业、汽车、纺织机械、地质机械仪器等12个托拉斯企业，那时候不讲集团，也不讲强强联合，就是标准的用西方的托拉斯的方式。
20世纪80年代国有企业深化经济体制改革形成，出台了一些系列核心文件---1980年7月《关于推动经济联合的规定》；1986年3月《关于进一步推动横向经济联合若干干问题的决定》；1987年12月《关于组建和发展企业集团的几点意见》；1991年12月国务院分批试点；1992年8月《关于试点企业集团实行国家计划单列的实施办法（试行）》；1998年《企业集团登记管理暂行办法》。
2003年，中国管理大型企业的工委解散，成了国务院国资委央企正式踏上历史舞台，特大型企业，大型企业等等手法被国务院国资委管理的国企，即央企，和省属市属国资委管理的国企替代。
当时有一个很重要的思考，让央企来做整个国家的执政抓手，来做产业的框架，一些不赚钱的，像产业升级，引领产业升级换代这些事情，不断地撑开空间，不断地维护公共利益，提供公共产品，不断地摊薄社会创新成本，等到产业被催熟以后，民企就会大规模地进入，就会引发一个中国自己的发展模式。
这是当时政府一个很伟大的设计，如果这个设计得以实现的话，的确会带来很大很大的价值，今天的高铁，还有胎死腹中的电动车联盟，就是在执行这个伟大的设计，所以央企的部委特征，它的产业框架特征，一直是我们不能忽略的。
至于它过分竞争，利用它的牌照获取，资金获取，资源获取能力，压榨省属企业和民企等利益扩张型经营，那是歪嘴和尚干的事。当央企的指标层层分解到下面的经营单元，基层经营者，会被迫地放宽视野，降低标准，以及绕过政策，寻找可能所有的逐利空间，来满足上级下达的经营指标，在很容易就完成的利益扩张和很艰难才能完成的内生效益的挖掘两条根本路径的面前，基层经营者毅然决然选择了前者，最终造成这种现状。
央企的集团战略到底怎么来规划是个难题。最基本的一个挑战是，央企的战略到底是子集团的战略的加总，因为央企往往是先有子后有母的产物，各个子集团有着自己的历史，自己运作的习惯，母公司往往不是特别懂子公司的冷暖，所以子集团往往倾向于自力更生，但由此丧失了宝贵的自觉设计协同效应，自觉设计超系统功能；还是央企整体有一个顶层设计以后层层落实下来，让各个子集团，孙公司，重孙公司基于此顶层设计，有一个命运，定位，角色上的分工，各个产业板块或子集团在整体属性上，有对集团战略的一个落实。
第二个问题是集团管控。大到这么大规模的，这么多层次的集团到底该怎么运作已经成为一个大问题。
管控是对“子公司管理”的管理，子公司对自己的人财物、产供销进行管理，母公司对“子公司是管理“的管理，不是接触子公司的具体业务，而是对子公司管理的原则、理念、模式、制度进行干预。
第三个问题：央企现在还碰到一个问题---国际化发展。
国际化发展，我想有好多种理解，我们的国际化发展的理解还是偏低的。过去我们对全球化的认知，认为全球化提供了一个税费可以追逐最优大配置的市场，还有一种说法是提供了一个无限广大的市场。
某国际集团一共有七代农药，但没有任何一代退出地球，最早先的一代高毒的还在非洲很多地方使用，第七代喝下去以后对人体无害的也在欧洲北美的一些地方用用。在发达地方落后的资产，失效的专利，成熟的know-how，生产技术，不搞随意退出，总能找到它相适应的市场。从而在全球形成多层次，差异化，多资产，技术梯次的组合，形成资产全生命周期全球周转的大格局。
长虹集团可以说下意识，不自觉地也实践着这一伟大的认识。比如说它的黑白电视机仍然销往非洲。
日韩的全球化也是很牛的。
首先注重的是人脉的全球化，其次是一种将他们的综合性商社的方式全球化。比如说韩国现代，进入全球汽车业前列，他为什么可以做到呢？我们稍微看一下现代在八十年代刚开始进入美国的一个销售政策就知道，保修十年，二十万英里。
什么叫二十万英里，也就是你这一生铆着跑，也跑不到二十万英里。换言之每卖出去一台现代，现代就是亏的。那现代凭什么可以亏这么大呢？
你们现在看到的现代分为现代集团和现代汽车集团，老现代比这个更狠，老现代有现代物产，做贸易的，包括下面的现代商团，做航运的，以及现代汽车，现代重工，现代造船，以及现代电子，现代建筑（迪拜的阿拉伯塔就是现代建筑做的），包含最牛的现代金融（现代金融下面有现代投管，现代投控，现代证券，现代汽车金融）。现代的打法就是就是打群架，玩变形金刚效应。现代汽车在美国亏得要死，但是我用现代商社，现代建筑，现代重工，现代电子，现代金融，养你，养到拥有了很多美国蓝领工人基础歌迷了以后，我逐步地推出第二代、第三代、第四代、第五代车，长考算帐，10年赚钱，15年发达，20年彻底地攻占该市场。就这种全球化，它是做时间的函数。
西方善于做规模的函数，但是东方人善于做时间的函数，可惜时间函数的老祖宗中国人在这方面最差，为什么最差，我们就懒得去深究了，甚至有可能在相当长时间里，我们出不了像样的长考型企业。日本有两个最牛最神经病的企业，一个叫松下，松下的战略是二百五十年，软银的战略是三百年。这种感觉太好了，能不能做到再说，先定它个三百年战略再说，但事实上这是长考，喜欢用时间函数进行思考的一种习惯（最近我给中央写信，要求组建一个中国国家战略五十年规划联盟，这么大个国家连个五十年战略都没有）。
有人认为买外国人的资产，并购就可以国际化了，其实这就是中国人肤浅的，愚蠢的，以讹传讹的从众思考。
并购唯一有价值的就是购买一种不可绕过的时间。但凡我到时候哪怕多花一点钱，可以用钱堆出来的，我没必要并购你，唯一需要并购的是时间。
比如说不管我多富多穷，从交文件起到牌照，资质，许可批下来，就需要三年，实在没办法，为了节省这三年，你的牌照多少钱我都得买下来。为了达成这么一个门槛，为了达成这么一种进入战略，我必须耗费这么大的时间，但又耗不起，我只能并购时间。
为什么近来做一家百年般规模的企业，只需要四五年，乃至二三年呢，是因为更多的人已经懂得并购是一个对时间函数的管理。通过不断并购具有时间属性东西：如具有不可修改记忆属性的品牌;时间上不可并列的唯一专利;不可绕过经验的管理;具有时间堆积特征的knou-how;具有未来时间潜力的矿藏;具有积累性，逐步堆积特征的技能与认识。
但是把这个概念用到全球化，只是极少数企业的专利。
第四个问题：产融结合，产融结合的本质是研究一个企业如何用金融工具、金融信息、金融产品、金融人才来改造我的价值链，供应链，再往外扩到产业链、乃至生态链。
比如你们看到沙钢，河北钢铁为什么要做自己的物流园区，因为物流园区可以形成一个现金流，还可以令我们掌握大概的客户的信息，品种的分布。乃至于基于现金流来做可能的金融衍生品的企业级别的金融衍生品的可能性的话。
央企目前还有一个非常大的问题，就是整体上市。我们这一代人有可能有足够的时间来回望这一段时间，当然我的大概的判断是这个政策大体上是错的。
央企整体上市最大的一个可能性，会是央企的部委功能和产业龙骨功能丢掉，给各个产业搭框架的功能丢掉。
我们很难想象没有铁道部，中国高铁技术、轻轨技术能不能跨越式成长。所以下一步，我们在担心，整体上市会不会伤害整个我们国家的有形的手的运作。当然中央已经看到这个问题了，现在准备成立中小企业局，乃至于民资委。(华彩咨询白万纲)
|
|
收藏
分享
有用
无用