转帖--管理者，你累吗？

kimmybb

管理者，你累吗？（七）
　　
　　君子明言利
　　
　　利益分配是利益传导与博弈的直接表现形式，是价值观的直接体现，是文化的核心组成部分。“天下熙熙，皆为利来；天下壤壤，皆为利往”；“没有永远的朋友，只有永远的利益”。这是东西方不同文化对利益重要性的类似表述。
　　利益包括“利”和“益”二类：
　　利：权力与金钱；权力与金钱的重要性在现代中国已经不需要任何解释了。
　　益：包括尊重、敬佩、信任、服从、支持、有利的位置等显性或隐性的好处，其中，中国人的“面子”也是益处之一。
　　在企业，权力应该尽可能按事情的程序进行权限分解，对某类事情的不同权限进行某种分配，形成一定程度的制衡，但也不能分得过细，否则管理效率会大大降低；
　　一个真正想让员工“尽心尽力”做事、将员工当“人”看、将人当“资源”待的企业，应该建立一定比例的利益传导：即通过企业的利润分配政策、科学的工作成果评定、合理的分配政策，实现企业的利益传导，让员工真正认同“企业的发展与我有关，需要我的努力”，这时，企业不想“做大做强”都难！
　　利益对于个体，无论是企业还是个人，有时是不完全一样的。有的人认为“权力”更重要，有的人认为金钱更重要，有的人认为理想更重要；有的阶段权力重要，有的阶段金钱重要；不一而足，这就是价值观，有一定的个性化；企业也一样。但社会毕竟还是有一些普世价值存在。
　　利益本身是可以相互转化的：权力在某些特定环境下可以转化为金钱；金钱有时会转化为权力或相对有利的位置；有时需要牺牲短期利益换取长期利益，也有人会牺牲长期利益攫取短期利益；还有利用有利的位置换取利益的，比如，西方社会的政府高级工作人员在职期间的收入并不高，但离职后，可以很容易找到高收入的工作等。
　　利益权衡类似于“投入产出比”。因为不同的价值观，有时“投入产出比”的判断结果也不尽相同，有人认为“合算”，有人认为不“合算”。但组织一定需要有自己的价值观，即有明确的价值判断，哪些必须坚持，哪些可以妥协，哪些可以不计较（哪些该管，哪些不该管）。
　　
　　“该赚钱的赚钱、该赚的钱赚”：有时会看到“企业应该承担相应的社会责任”、“企业应该有道德”等类似的倡导或要求。很费解：企业通过正当的技术创新、营销整合、提高内部效率等经营管理手段为客户创造价值、为社会创造财富、创造就业，不是已经承担了应有的社会责任了吗？！企业赚钱应该是天经地义的，如果不赚钱，企业是要倒闭的！何谈承担社会责任？唯一值得商榷是企业哪些钱能赚。如果企业不是通过正当的市场手段，攫取社会财富才是真正的不“道德”！
　　市场管理者最重要的职责应该是“正本清源”：
　　“正本”——明确企业真正的属性：企业应该通过正当、“合法”的技术创新、营销整合、提高内部效率等经营管理手段为客户创造价值、为社会/为企业自身创造财富；“清源”——让遵循市场规律、创造社会财富的优良企业淘汰不创造价值的企业，特别是淘汰通过“特殊手段”攫取社会财富、“大到不能倒”的企业。
　　
　　在企业，甚至任何组织，利益都是不可回避的课题。无论有多么崇高的理想、高尚的世界观、伟大的使命感，利益都是基础，也是手段。即使是“造福全人类”之类的宏伟理想，也需要：自己创造利益以给人类带来利益；没有利益基础的“理想”，只能算“梦想”。
　　在管理中，利益是指挥棒。任何管理理念、措施，没有利益传导、确认，管理对象都不可能真正的理解、接受。如果管理中没有利益确认，最多只能称之为口号，没有真正约束力。
　　中国传统文化一直宣扬“君子不言利”，某种程度上讲，应该是君主统治者的愚民观点和自欺欺人的想法。“不是经不起诱惑，只是诱惑不够大”是人性的真实写照。在当今社会，“一切向钱看”的社会风气形成，除了“花钱也办不成的事”和“比钱更值钱的东西”被人为地减少外，不进行客观的利益诉求与表述也是核心原因之一。与其当“鸵鸟”，不如“君子明言利”，理顺利益关系，倡导“君子”式的利益博弈。
　　
　　中国股市成立二十年了，市场管理者一直在宣传、倡导所谓的“价值投资”，但股民的平均持股时间仍不超过一年半，因为股民没有享受到企业成长、赚钱给他带来的利益回报；如果不能实现利益传导，“价值投资”永远只能是美好的愿望；
　　现代中国企业，老板们一直希望、倡导员工和企业共同成长、共同发展，“共创、共享”叫得山响。但没有明确的、根据企业经营成果进行一定比例的利益分配政策，员工在利益上根本享受不到企业的发展成果，员工会信这样的倡导吗？“反正我不信”。
　　
　　利益分配应该根据“对于企业有价值的程度”进行相应的分配。首先，企业所有者需要树立：“钱是所有员工一起努力才赚到”的观念；然后根据企业的经营状况，设定一定的利润分配比例；由相关部门运用专业手段与工具，进行“职务对经营结果的影响程度”、“具体工作成果的价值”进行分类判断，即职务分析和结果导向的绩效考核，进行经营利润的二次甚至三次分配。需要说明：一次分配即人员工资，包括各类提成、福利应该是企业的成本。
　　作为社会管理，利益分配会复杂很多，关键是所有权问题。“有恒产者有恒心”、“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”、“礼生于有而废于无。故君子富，好行其德；小人富，以适其力”，现实社会，很多有悖常理的事，大多数都是因为利益关系没有理顺，甚至是管理者刻意回避、忽悠。希望不要再“自欺欺人”了。
　　
　　利益博弈、平衡
　　在一般情况下，管理者凭借组织赋予的“权力”，可以轻易得到所有的“利”和“益”，成为“既得利者”。一个优秀的管理者，应该是“责大于利”，即，其理想与目标是真正承担管理责任，为了实现理想，不过分计较个人得失，利益可以分享；一个合格的管理者，应该是“责、权、利统一”，即为了实现目标，动用可使用的利益，激励下属，共同完成目标，有“权”，可以分“利”；有“利”，可以放“权”。也就是说：管理者绝对不应该“利益独占”！如果“权”、“利”、“益”全部独占，还要“以正视听”，应该是最卑鄙的管理者！组织管理体系也是最不合理、最不科学的。
　　“人性都是贪婪的，在没有制约的情况下”（包括自律和他律）。任何一个组织，在管理设计时，都需要避免这种“利益独占”现象的出现：即在管理体系设计时，需要进行权力制衡、利益平衡。否则，出现“利益独占”的“既得利者”时，组织有可能会面临巨大的变革，而且有可能是被动变革。
　　权力制衡：即在管理体系设计时，不同角色的权力平衡，不能出现“一手遮天”的局面；
　　利益平衡：就是从体系设计角度，进行强制利益分配，如“不许强折”。
　　
　　“钱不是万能的，但没钱万万不能”。这个世界上，本来应该有很多“花钱也办不成的事”和“比钱更值钱的东西”，比如，花钱不能减轻罪责、自由/公平/正义尊重等比钱更“值钱”等。这些“花钱也办不成的事”和“比钱更值钱的东西”往往是社会的底线，但遗憾的是：很多“花钱也办不成的事”和“比钱更值钱的东西”被人为地减少了！
　　
　　“人类因为梦想而进步”。利益肯定不是人类进步的核心动力。人需要希望、需要理想，但也需要合理的利益基础。“君子明言利”，在理顺利益关系、建立合理的利益传导与博弈的基础上，为理想、为使命而奋斗。

管理者，你累吗？（八）
　　
　　文化没有对错，只有生命力强弱
　　
　　现在文化似乎成了“时髦”的词，无论是企业管理，还是社会管理，如果出问题都可以把原因归咎到文化出问题了；据说在世界范围内，文化的定义有一百四十多种。文化到底是什么？文化的作用到底有多大？
　　企业文化应该是企业长期经营发展过程中积累下来的经营理念、价值观、共同意识与行为准则。经营理念：简单地说就“哪些钱能赚、该用什么方式赚”；价值观可以理解为“哪些是有价值的、哪些钱该花”；共同意识是企业成员在工作中形成的价值认同，有时会与个人价值观不一致；行为准则是企业要求的行为规范，如果企业没有“成文”的行为规范，员工会通过心理疆界搏弈、试探/妥协形成“潜规则”式的行为标准（得权势员工的行为特征会因为高层管理者的支持而成为“主流”标准）。
　　从定义中可以看出：
　　一、企业文化从企业诞生之日起就存在，且会长期存在并积累；
　　二、企业文化有二个层面：组织层面的价值观、经营理念，以及这些理念推行的手段；员工层面的共同意识与行为准则。
　　“老板解决道德问题，员工解决信仰问题”，从企业文化建设角度看，企业可以从三个层面着手：
　　一、行为层面：企业可以将主要经营、管理理念通过工作环境设计、各类培训、集体活动、标杆树立、文化宣传等方式宣传渗透，达到影响员工行为的目的。利用这些措施时，多使用“体验式”方式，应尽可能避免“说教”。行为层面的文化建设只能起到影响作用，或者说，可以让员工知道、感受企业的经营、管理文化。
　　二、制度层面：“用制度约束人性”，企业可以通过各类制度设计，明确、规范企业文化内涵。这种约束是文化建设的基石，具有强制性。
　　三、价值的评估与分配体系：通过对职务的价值分析、员工行为、结果、态度等方面的评定，给予价值上的确认。这是企业价值观的直接体现，是核心，而且最有效。即企业通过管理与考核、薪酬分配来引导员工的价值观，形成共同意识。
　　
　　内外部文化形象
　　某知名饮食企业集团，在客户心目中的形象是干净卫生、店面整洁、食品口味有特点、价格适中，总体形象尚好；但在企业内部员工心目中的形象是工作时间长，企业很少组织培训与集体活动，人文关怀少；工作程序较乱，很多程序性工作需听领导安排；各工种之间的分工不明确，有时有工作推诿现象；工作结果好坏由领导评定，随意性大；干好干坏不影响收入，甚至有的员工因特殊关系不干活少干活收入反而更高。再比如某广告类集团公司，在客户看来，老板（业务的主要拓展者）是非常诚信、仁义；员工却觉得公司管理混乱，工作没有程序；老板不懂管理，甚至有克扣、限制性的管理规定。
　　这样的内外部文化形象不一致的现象在很多企业都有。企业（老板）在选定经营理念、价值观后，外部文化形象可以通过各种营销手段建立，其中员工对待客户的行为表现是最有效、最直接的方式之一；内部文化建设是通过管理文化的实施与渗透，不断强化、长期积累形成的。外部形象是企业在市场中的营销形象，这在大多数企业得到高度重视；而内部形象受企业重视的还不多。企业内部文化一定会通过员工的行为反映到企业外部文化形象中。企业内部文化是内因，应该引起企业管理足够的重视。企业内部文化建议还涉及管理文化与社会文化背景。
　　
　　管理文化
　　十六世纪，英国通过本国的运输船队向澳大利亚运送奴隶。初期，运输费用按出发时的人数支付，于是船主们尽可能多装奴隶，致使很多奴隶在海上因为食品、淡水、空气不足而死亡；政府就要求船主少装奴隶，途中保证充足的食品和淡水供给奴隶，但船主仍然尽可能地多装，到达澳大利亚后奴隶的成活率仍然非常低；后来，政府将奴隶的运输费用按到达澳大利亚的成活人数计算，奴隶的生存率大大提高。这是重手原理和轻触手法的由来。
　　企业管理文化也可以说是管理风格与方式，主要可分为结果导向与过程导向二类；在管理实践中，经常会遇到这样的现象，企业/政府三令五申要求怎样做，但大家还是不照做或者不完全按要求做，这种现象出现的原因一般是结果导向不明确或结果与过程要求挂钩不紧密；在进行员工工作评估时，有时会有“说情”：某个员工很努力地做了什么，请考虑该员工的积极性等说法，这种现象说明企业没有明确该职务上的管理导向。市场竞争是以结果为导向的。为了企业生存与发展，应尽可能运用轻触手法，选择结果导向；对于一些行为导向的职务，也须进行结果与过程的平衡；行为是结果的保障，工作评定应尽可能进行结果与过程的平衡，就是要在评定时，结果类指标与行为过程指标的权重平衡。
　　除了企业的管理导向，各级管理者的工作风格也是企业管理文化的组成部分。管理风格可以类比为人的性格。性格没有对错，只有适合：适合管理的出发点与目标。
　　
　　企业选择什么样的经营理念、价值观某种程度是企业的自由。如果企业希望长期生存发展，需选择符合市场环境要求、有生命力的企业使命与经营理念；同时考虑随环境变化而变化，如市场不规范时，需要在理想与现实之间进行某种程度的妥协。
　　文化建设是个长期的积累、强化过程，而且需要潜移默化的渗透；不可能通过“运动”一蹴而就。
　　文化建设是个全方面的体系建设，是企业管理不断深化的过程，是细节的积累。“大道理”的强制灌输和说教已经被证明效果有限。随着我国改革开放的不断深入，人性的回归与释放，对管理，特别是企业文化管理提出了更高、更细的要求。精细化管理的时代已经到来。
　　
　　尊重事实、回归常识
　　
　　企业文化建设不可回避需要考虑社会文化背景，“顺势而为”是智者的选择。
　　
　　一位美国教授考察中国后的感叹：中国人活得太累，他们的人生只有两个词组：成功和拼搏。我很奇怪，他们连快乐都感受不到，却想追求幸福。
　　“中华民族五千年文化，博大精深、源远流长”，这是中国人最熟知的对自己文化的评价。中华文化确实具有极强的生命力，连绵不绝三千年以上。但文化基石在哪儿？传统文化有哪些特征？为什么中国人现在感觉不到中华文化的优越性，甚至社会上出现很多挑战文化（道德）底线的事？作为管理者应该做些什么以恢复文化生命力？
　　
　　“阴阳五行是国学之本”、“阴极则阳生，阳极则阴生”、“物极必反”，从《易径》开始，阴阳就是传统文化的基石，是事物在哲学层面的基本要素：
　　一、阴阳学说经过中华民族超过三千、不间断诠释/演变已经被证明是具有极强生命力的；
　　二、“阴”、“阳”作为事物的二极，中间有各种可能性。换个角度看，在没有达到“至阴”、“至阳”的质变前，都应该是客观可能的。这衍生出中国人的行为特征：“对可能性的探究”和“包容”。在管理实践中，经常会出现：出台管理办法或制度后，中国的被管理者第一反应是寻找办法本身的不合理或不适用的可能性。在现实生活，也有很多类似的现象。这可能是中国传统文化中“阴阳学说”的直接表现。作为管理者必须有包容心，“有容乃大”，包容各种合理的可能，找到最高效、最适合的可能；
　　三、“阴极则阳生，阳极则阴生”、“物极必反”：当极端状况出现时，就有可能出现重大的质变，这也已经被中国历史“改朝换代”证明过了。这种相克相生的规律导致“道法自然”、“自省/自律/回归”，可能也是中国最不能令外国人理解的“外柔内刚”的起因；
　　四、在不同专业领域或不同事物中，“阴”、“阳”之间传导/转换机制与量变过程是不同，而且很多领域并没有完全研究清楚。
　　
　　“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，完整地描述了自然、人、社会的认识关系：尊重事物、事实、自然规律；自我修炼、摒弃自我臆断、融入环境、实现“无我”；厚德载物、融入社会、管理组织、造福天下。“一物一世界”，世界是面镜子，照出来是自己：看清自己，就看清了世界；尊重事实、别人、自然规律，就是尊重自己。
　　
　　中华文化博大精深，造就了“人的境界”——对世界的认知程度：认知空间与逻辑；对于管理者，空间是思考的范围与高度、深度；逻辑是在思考范围内各要素之间的关系与作用机制。
　　中华民族的祖先在三千年前就为子孙指明了方向与基本原则——“道”，作为后人，需要运用现代科技寻找“术”——各方面、各领域、各专业内在的作用机理及相应的措施与对策，并制造“器”——工具。
　　1988年，在法国巴黎召开的“面向21世纪”第一届诺贝尔奖获得者国际大会上，75位诺贝尔奖得主围绕着“21世纪的挑战和希望”议题展开讨论，得出的重要结论之一是：“人类要生存下去，就必须回到25个世纪之前，去汲取孔子的智慧”。得出这个结论的原因可能就是因为中华民族传统文化中的系统性、包容性的哲学思想。
　　
　　现代中国的社会文化氛围就不用多说了，作为社会管理者，可以考虑：
　　一、在社会管理组织内部，建立科学的工作评定标准，实行不同级别不同比例的末位淘汰（不包括主动辞职、退休或换届等没有退出系统的）：“刮骨疗伤”现在应该是必须的。任何一个组织的成员绝对不可能是100%优秀，一定有不适合的成员。“用师者，成帝业”；如果只等着成员突破底线（违法犯罪）才清理出组织，那么这个组织的“底线”一定会越来越低！ “流水不腐，户枢不蠹”、“鲶鱼效应”才能实现组织的健康向上；同时可以促使社会各系统、各阶层之间形成良性流通，促进社会融合；
　　二、明确社会“经营”、管理的出发点与目的，进行科学的管理体系设计，建立双线专业归口管理系统，实现“责、权、利”统一：管理的出发点与目的是管理的基石，现在的社会管理者没有明确“经营”、管理的出发点与目的，至少没有让社会成员感知到其出发点与目的。
　　三、让教育回归教育的本质——传道、授业、解惑，真正起到“社会净化器”的作用：1904年我国的《初等小学堂章程》中就有言：“国民之智愚贤否，关国家之强弱盛衰”；中华民族本来就是一个尊师重教的民族，“苟不教，性乃迁”“孟母三迁”、 “择邻而居”都是耳熟能详的说法和故事。如果一个社会“新增”人口的专业水平、品德、修养不断下降，这个社会走“下陂路”也就是必然。