《全球首部IBM百年评传：大象的华尔兹》讲述百年来的管理真谛

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序1：十年磨一剑——百年巨人与经管评书的那点事　

　　作者的一点感言

　　缘起

第一章前尘光影

　　章序：IBM基因

　　第一节　科学基因：发明家的软肋

　　   借势发展

　　
IBM企业英雄：霍尔瑞斯

　　   发明家爱的软肋

　　
IBM企业英雄：金融家弗林特

第二节疯狂岁月

　　   反潮流发展

　　
IBM企业英雄：老沃森

　　   货郎小哥

　　   人有时候会被表象所迷惑，从而可以被调动起来

　　   打垮你的下属后再扶起他

　　   打入敌人内部，老沃森的秘密使命

　　

对有用的人绝不吝惜

第三节负罪感下的再次起飞

　　  借势发展

　　
IBM企业英雄：一位深刻影响老沃森的非IBM员工

　 　 受伤的名誉以及被判一年徒刑

　　  积极利用新闻媒体，扭转不利的形势

　　  为了形象，总要找垫背的

　  第四节老沃森为IBM注入新的基因

　　  借势而为

　　  走下坡路的企业内斗更严重，因此，务必要强调团结和激情

　　  科研文化

　　  尊重文化的塑造

　　  服务机构客户

　  第五节塑造企业文化

　　  借势而为

　　
IBM正式进入沃森时代

　　  复制NCR文化并发挥其优点到极致

　　  老沃森的惊天豪赌

　　  不断膨胀的自我

　　  老沃森生平最大的污点

　　  小沃森时代即将开始

第二章疯狂的来平静的走

　　章序：沃森家族与IBM

　　第一节富二代的风花雪月少年狂

　　  借势而为：新时代的管理和市场变化

　　  老子英雄儿好汉

　　
IBM的第一夫人

　　
IBM企业英雄：小沃森的幼年形象就是一想之坏

　　  富二代的成才路径

　　  啼血的企业英雄：柯克

　　  倡导野雁文化

　　第二节步履蹒跚的IBM电子时代

　　  借势而为

　　  国王与储君的战斗：两大技术阵营的对峙

　　  世界上第一台计算机Mark（马克）Ⅰ

　　  老沃森的愤怒：引进IBM历史上第一位博士

　　  电子计算机的最大功臣：约翰·冯·诺依曼

　　  兰德公司的再次崛起：首台商用电子计算机和“电脑”名词的诞生

　　  老沃森与小沃森的分工

　　  小赌博：负债经营搞科研

　　  击溃兰德公司

　　  击溃控制数据公司（简称CDC）

　　  迎战美国无线电公司（简称RCA）

　　  强敌通用电气公司（简称GE）

　　  强大而又伟大的竞争对手霍尼韦尔公司

　　第三节孤注一掷：惊世豪赌

　　  借势而为：小沃森时代管理特点综述

　　  伟大的企业家需要战略眼光

　　  企业英雄利尔森

　　  企业英雄：“IBM／360之父”伊万斯和布鲁克期

　　  关于360的争论

　　  震撼市场的360系统

　　
360系统带来小沃森与利尔森的决裂

　　  总评360

　　  通用电气和霍尼韦尔虎头蛇尾的香格里拉计划

　　第四节巨人头上的剑：历史上针对IBM的反垄断调查

　　   顺势而为

　　
1952到1956年IBM大型计算机反垄断调查：

　　
1969年到1981年IBM大型计算机反垄断调查：肢解与官僚的先导

　　
2009年到结束时间待定的，IBM大型计算机在欧美市场上的反垄断调查

　　第五节王者隐去

　  　顺势而为：IBM进入理性企业家治理时代

　　  企业英雄：迪克·沃森

　　  世界贸易公司

　　  沃森父子三人的吵吵合合

　　  王者家族今安在

第三章　理性企业家时代

　　章序：理性企业家的悲哀

　　第一节　冷静的杀手之王克里

　  　顺势而为

　　  企业英雄：“杀手之王”克里

　　  冷酷到极点，智慧到永远

　　
PC诞生简史

　　  克里的愤怒

　　第二节　在克里呵护下成长起来的个人计算机

　　  顺势而为：不能保证成功，那就与他人合作

　　  企业英雄：唐·埃思里奇

　　  后克里时代的IBMPC

　　  苹果的大意

　　  无数的康柏杀来：成也萧何败也萧何

　　
IBM－PC的应对之策

　　
PC面子和里子的矛盾

　  　奥佩尔时代的PC：群狼时代

　　  企业英雄：奥佩尔

　　第三节　一切都是强大的福与祸

　　  逆势而为：不懂得应该明确时代的特色下，技术不能过于先进这一成功原理

　　  失败的科研政策：开除360系统之父伊万斯

　　  变异了的基因，使一切好的都变成了坏的

　　  失败的财务制度

　　  失败的销售队伍管理

　　第四节　遗忘角落里飞出的巨鹰：银湖计划荡平一切

　　  顺势而为：丑化IBM和埃克斯背后的真相

　　
10亿美元的大浪费：诺克斯堡计划

　　  企业英雄：傅雷－－8年后郭士纳重走傅雷之路

　　  毫不逊色的AS／400系统

　　  击垮数字数字设备公司（简称DEC）

　　  击垮王安计算机公司：冲动是魔鬼

　　第五节　IBM帝王埃克斯

　　  企业英雄：约翰·埃克斯

　　  野雁文化的消失：RS／6000的研制

　　   大败于英特尔和微软

　　  大型机市场地位不保

第四章　昨日硬件之王今日软帝国

　　章序：点评IBM百年历史上伟大的五位领袖

　　第一节　废帅与郭士纳的三板斧

　　  坎纳维诺与比尔·盖茨的战争

　　  解救IBM的三种方法：合并、分裂、废帅

　　  郭士纳进入眼帘

　　  企业英雄：郭士纳

　　第二节　艰辛的第一年：郭士纳拯救IBM的九连环

　　  激动人心的150天

　  　孟氏九连环第一环1：根据各类信息，找到问题的根本所在。

　　  孟氏九连环第一环2：从现实、细节出发找出问题的根本所在。

　　  孟氏九连环第二环：确定发展中最紧急最重要的事情：幕后英雄迪克的五点建议

　　  孟氏九连环第三环：暂时不触动根本，但要给员工明确领导人知道问题所在下的新鲜感，从而增加变革的希望。

　　  孟氏九连环第四环：恩威并重，激发工作热情，他连哥哥都开谁还敢蔑视他的存在

　　  孟氏九连环第五环：一切从现实出发，不怕打破潜规则

　　  孟氏九连环第六环：选定自己的位置，设定好目标

　  　孟氏九连环第七环：利用短期效果，实实在在地激发斗志

　　  孟氏九连环第八环：挑选领导团队，安排适合人选

　  　孟氏九连环第九环：从原点开始重塑企业文化

　　第三节　王者起身、王者前行与王者归来

　　  企业英雄：阿比·科恩斯塔姆：嗨，朋友，我还没有死

　　  企业英雄：丹尼·韦尔什－－服务时代的开创者

　　  老大又回来了！IBM用35亿美元，在1995年豪购莲花

　　  郭士纳的构思：计算机行业的层次结构图：撤出大部分应用软件领域

　　  王者前行阶段：以丑闻开始的步履蹒跚

　　  王者归来阶段

　　第四节彭明盛时代：三卖时代下的软与硬

　　  企业英雄：彭明盛

　　  消失了180天的领袖

　　  卖出三大科研成果：硬盘、PC、打印机

　　  从电子商务到随需应变再到智慧地球

　　  智慧地球：史上最伟大也最危险的赌博

　　第五节IBM在中国

　　  中国人民银行的秘密使命

　　  企业英雄：周伟焜

　　  企业英雄：钱大群

　　  国际化与本土化的博弈

　　  智慧中国下的IBM中国

附录

　　一、1911年到2011年公司领袖级人物表

　　二、IBM1914年到2010年全球总销售收入以及年末员工总数

　　三、IBM大事记

四、IBM1960年以后的11位科研英雄

IBM百年成功之我见

　　参考书目

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四、孟氏九连环第二环确定发展中最紧急最重要的事情：幕后英雄迪克的五点建议
IBM的根本问题就是官僚文化下的与市场脱节。与市场脱节出现的原因有很多，例如对产品过于自信、对自身实力过于自信等等，但IBM的问题则在于官僚文化。一件一分钟能做出的决定，一层层地审批之后人们会发现竟然用了几天甚至几个星期、几个月。
去除官僚文化的生存土壤，势必要涉及到两个最根本的问题：利益和思想，而利益和思想的基础是企业文化基因问题。
IBM的企业文化基因出现了某种变质，然而要将变质因素去除，不是一两年能做到的事情。因此，对急需变革的IBM来说，首先就要保住生存。因此，要让大家明确：保证利益的先决条件就是我们能够生存。那么如何生存呢？凭什么生存呢？许多人认为是大型计算，更多的管理者则认为是个人计算机。
这一点令人好笑，个人计算机发展初期，IBM内的许多人都看不上这一领域。可如今包括前任董事长埃克斯在内的许多领导人，却坚持IBM的未来在个人计算机而不是大中型计算机。他们似乎已经处在了一种迷乱中，他们似乎不在以利益为核心，而仅仅是为了洗刷耻辱。他们始终难以正视一个现实：它被晚辈以及被它一手捧起来的学生们打败了！个人计算机市场固然强大，但是否适合IBM呢？这一点许多人并没有真正地思考过。
那时，包括数年后的郭士纳都没有绕过弯子来。直接针对消费者的基因，在IBM身上始终没有扎过根。
郭士纳在成为IBM领袖的记者招待会当天，与埃克斯的交谈中就接受了一次洗礼。其后上班的第一天与总裁库勒交谈中，再次受到了一次洗礼。他们喋喋不休的说：“个人计算机是IBM的振兴根本。”如今，他该听听另外一种声音了。
那个人就是自己的亲生哥哥迪克。上班的第二天，郭士纳让身为大型计算机负责人的迪克见自己。迪克一毕业就进入了IBM，在他的职业生涯中，他对大型计算机极为痴迷，也笃信IBM的希望和根基就在大型计算机上。迪克一直负责欧洲、亚太地区的业务，后来因为生病，他在事业生涯最好的时刻退了下来。
1992年开始，几名高级经理屡次要求迪克重返IBM，协助“大型系统事业部”副总裁处理大型机业务。7月，迪克回归IBM。对此，郭士纳深深为之叹息，他始终认为：如果不是生病，迪克很可能成为领袖。
为了这次见面，迪克进行了精心的准备。迪克在这次见面中的观点和策略几乎全盘被郭士纳认可，而且在三四个月内的时间里全盘迅速实施。他为郭士纳提供了非常重要的五点建议：
第一，要在家中和办公室中使用个人计算机。使用内部信息系统，这样做可以展现你与前任的不同之处，给公司带来新的气象。
第二，杜绝拉帮结派以及背后说人坏话的现象。这种现象如今在IBM非常普遍，而且是许多人得到提升的关键所在。
第三，你一定要谨言慎行，你在公司内外所说的、所做的一切都会被人分析、解释，成为两种截然不同的现象。
第四，找一个没有私心的私人顾问。
第五，给妈妈常打电话。
对这五点建议，前四点人们都能理解。第五点则似乎与本文无关，然而，这种类似于兄弟私人间的建议，之所以能被列入郭士纳的个人传记中，显然郭士纳是有所指的。人们完全可以认为：这是迪克在建议他遇到心烦的事情后，和最亲近、最愿意倾听、最无私帮助他和信任他的妈妈聊天，无疑是最能解心宽的方法了。妈妈可以给他带去自信、带去为了家庭而继续努力的勇气。
从各种关于郭士纳的文章来看，郭士纳和沃森父子极为相似，都属于“冲锋型”的“铁腕”人士。这种人意志坚定，但在坚定的人都需要别人的帮助与嘘寒问暖。
可以说，迪克的五点建议是郭士纳在IBM前几年的工作中听到的最有价值的建议。之前郭士纳对IBM分析的精准到位，其背后都有一位“没有私心的私人顾问”在帮助他，那个人就是迪克。一个极度地爱着IBM，而又自身身体原因无法冲锋陷阵的兄长，在与弟弟演着“双簧”。
郭士纳也并非全凭哥哥迪克的建议便决定了“主机”（即针对机构客户的大中小型计算机）作为复兴的基础，之后他走访了IBM内部各重要的分公司。4月27日，郭士纳前往欧洲听取各国分公司负责人的意见。5月17日，他在再次听取175位重要客户的首席信息官的意见时，终于下定了决心，接连在大型计算机领域用力。
5月，在原有的RS/6000产品线的基础上又增加了7套新产品，包括在当时功能最强大的桌面系统。同时，推出了Scalable POWERparallel System型大型机，这是全球首部以RS/6000技术为基础的多处理器型超级计算机。
推出了18款Enterprise System/9000处理器，包括982型这款当时在世界功能最强大的单镜像多用途商用处理器，它的运算能力比之前处理器提高60％～70％。
6月，全面升级工作站和处理器的性能，包括四套使用IBM公司自己生产的PowerPC 601型微处理器的桌面工作站和服务器产品、三套使用POWER2型多芯片微处理器（它也是当时业界内性能最好的高端微处理器）。同时，IBM还推出了可升级的POWERparallel系统。
紧随其后，Application System/400系列F型大型计算机面世，使大型计算机的性能提高了60％，价格却比之前的小型计算机售价低30％左右。
11月左右，AS/400服务器系列又有3种型号面世：9402服务器系列100型、9404服务器系列135型和140型。
当然，为了安抚个人计算机部门，郭士纳并没有阻止继续加大个人计算机部门的投入。1993年4月以后，ThinkPad 750系列移动计算产品以及Personal System/1计算机等陆续面市。

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三、孟氏九连环第一环2从现实、细节出发找出问题的根本所在。
对一个外来人，无论是从媒体上还是听别人说，得出的各种结论虽然正确，但是对企业来说实在有些“纸上谈兵”的味道，只有深入其中才能找出问题的根本所在。郭士纳参加完记者招待会后，来到了IBM的公司总部大楼，他得出了第一个印象：IBM与市场严重脱节。这要从他第一天的工作说起。
1993年4月1日是郭士纳第一天工作，他对外界谣传、自己经历过的官僚，有了零距离的接触。
早晨6：45，司机将郭士纳带到一家分公司的总部，开始与高级管理团队见面后商谈3月25日布置的任务工作。这时，世界贸易公司的总裁内德•劳滕巴赫邀请他参加销售工作。让郭士纳没有想到的是，他竟然没有办法进入世界贸易的办公大楼。最终，清洁工带着满脸的疑惑为他开门。并花了半天时间，他才找到会议室，而在这期间竟然没有人知道哪里在开会。
在会上他见识到真正的IBM官僚体系。在每个参加会议人员的身后都有几名行政助理，他们担任着各种工作。例如，安排事务、做笔记、写演讲稿等。会后，他了解到这样的行政助理多达千人，而他们就是未来的高级管理人员。
中午，郭士纳提前离开会议回到公司总部与总裁库勒共进工作午餐，午餐后他又回到贸易公司分会场继续参加会议。会议完毕后，他前往另一个分公司大楼去接见正在参加业务培训的高级经理们。之后回到公司总部录制了向全公司员工播讲的话。
他又接见人力资源部门负责人沃尔特•巴尔迪克，商谈关键的人事安排。接见完巴尔迪克，时间已经到了下午6：30，郭士纳就结束了一天的工作。
在那一天，令郭士纳惊奇的事情太多了。例如，在总部大楼内他竟然没有看到一台计算机，连首席执行官的办公室里面也没有，难道生产计算机的公司就应该这样吗！
他还惊奇于IBM的庞大，庞大得让郭士纳觉得它有些冷冰冰。这又让他想到他作为IBM客户时的一些痛苦经历，IBM对客户太强悍了。运通公司是IBM的第一大客户，但是当销售员看到运通公司内部有一台个人计算机属于非IBM个人计算机时，竟然要撤走维护人员，这种做法让郭士纳极为震惊。他联系埃克斯，可是埃克斯竟然联系不到。不过好在行政助理及时把问题告知埃克斯，埃克斯制止了这个荒唐举动。
在运通公司长达12年的工作中，郭士纳对IBM的“诡计”与推诿极为愤怒。在IBM内部流传着一种“金钥匙”。程序设计员会在机器内部写上一两行程序，这道程序会让机器只能发挥一半左右的性能。当客户要求提高性能的时候，维修人员会把所有人赶出去，去掉那段程序。而仅仅一两分钟后的指动之后，几十万美元就到手了。
后来，这种手腕逐渐被客户识破。IBM又开始不断发布新产品而不断地催促客户，“哎，这个问题吗，现在的机器没有办法处理，您只能再换一台了！”
当郭士纳走在IBM略显灰暗的大楼内，长长的走廊看不到一个人，而显得极为安静的时候。面对这种情况，郭士纳咬牙切齿地说道：“十几年来我被你折磨透了，我现在要改变你那高傲的心，让你目无一切的眼睛垂下来。”
他决定要改变IBM的问题：不以客户的需求为核心！
随着时间的推延，他发现了更多的问题。例如，他发现这里所有的人出了问题时都在推脱，容易干的事情许多人都在抢，不容易干的事情许多人都在躲，许多人都在为自己谋取着利益。而要消灭这种只为自己谋利益的现象，就要让人们知道什么是最重要最紧急的事情。公司都没了，谁还会有利益。

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二、孟氏九连环第一环1根据各类信息，找到问题的根本所在。
假如负责改革的人是内部人的话，则完全可以进入第一环节2。作为外部人的话，在接到任务之时，就需要从各种渠道了解要改革的对象。作为一名IBM的长期客户，郭士纳有着对IBM官僚以及远离客户的态度的深切的体会。当他读着各种评论消息的时候，慢慢地找到IBM的问题所在。由此，他成为首席执行官后，在50人管理团队上发表了对IBM影响最关键的讲话。
在会上他说：“市场决定我们的一切，我只负责战略的制定，剩下的执行就是你们的事情了。我不希望有人隐瞒坏消息，千万不要试图在我面前说谎。不要怕犯错误，我对技术并不精通，我会学习，但不要指望我能够成为技术专家，负责人必须要给我解释各种术语。”同时，他也确定了五大任务：
第一，暂时冻结流动资金；
第二，确保1994年实现盈利；
第三，开发和实施1993年——1994年的关键客户战略；
第四，第三季度完成裁员工作；
第五，开发一个中期的商业计划。
他要求每个分公司的负责人都要交一份10页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争分析、技术前景、经济情况和短期的关键问题以及1993年——1994年的发展前景。最重要的是要描述对IBM的总体看法，如何加强与客户的关系、提高销售业绩、如何应对竞争以及公司的长期和短期发展战略是什么。
很难想象，如果郭士纳没有进行过细致的研究，不可能有如此计划。然而，可惜的是这些对一个需要变革的企业来说，仅仅是表面的工作。尽管它们非常重要，但却不是问题的核心所在。

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不连续连载了，捡我最得意的部分连载吧。感兴趣的朋友可以找我要签名版+参考资料+二分之一的内容。或者直接去当当、卓越买五七折，39元。
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第二节  艰辛的第一年：郭士纳拯救IBM的九连环
IBM歌曲
四处的人们都感到要储存大量的信息，
感到新的世纪即将到来。
我们的目的很清楚：一年更比一年强，
我们要事事领先。
获胜的愿望与生俱来，
这一点无可否认，
我们会永远前进，而且我们知道只有并肩工作。
永远前进，永远前进，
正是这种精神让我们闻名天下。
我们伟大，却要变得更强大。
我们不能失败，
为人类服务就是我们的宗旨。
1993年，IBM人“永远前进”的信念戛然而止。20世纪90年代初，“永远前进”、“为人类服务”这些虚幻的东西，IBM人根本连想都不敢想。
就在人们的失望与期望中，IBM人迎来了一位巨人，他的名字叫做郭士纳。IBM付出了高于埃克斯两倍薪水的代价请来郭士纳。1993年，郭士纳的薪水是200万美元。他辞去了纳贝斯克首席执行官的职位，为了弥补损失给予500万美元的赔偿金。除此以外，还有如果完成经营业绩给予的50万美元长期奖励。如果三年内完成业绩将给予50万美元和50万份IBM股票。历史证明，郭士纳完全对得起这个薪酬。
一、激动人心的150天
当郭士纳来到IBM的时候，他同样对危急情况忧心忡忡，甚至还打过退堂鼓。就在他成为IBM总裁后不久，他就接到了第一季度的报告。IBM亏损2.85亿美元，主要亏损在大型计算机上，个人计算机终于有了一些微利。郭士纳眼前唯一的亮点就是服务业，竟然增长48％，达到19亿美元。前者，让IBM的众多个人计算机业务领导人欢欣鼓舞，大型计算机明日黄花的状况已是事实。服务业领导人虽然高兴，但他们却始终不敢认为自己将成为IBM最重要的业务。对这一点，郭士纳似乎有了一丝希望。
到任4个月后，IBM的第2季度报告出炉，亏损额竟然达到80亿美元。其中99％的费用，都是用于解雇6万员工的安置费。除去这个部分，IBM亏损额为4000万美元。IBM全年亏损的80亿其实主要是这项安置费用89亿美元。
那么郭士纳来到IBM之后的120天里都做了什么事情。
1993年3月25日，IBM正式向媒体宣布郭士纳任职。之后，郭士纳在埃克斯的陪同下参加了与世界各地分公司领导的电视电话会议；参加了由50人组成的领导层见面会并发表演说。
1993年3月30日，董事会正式宣布郭士纳担任IBM的董事长兼首席执行官，并于4月1日正式上班。
1993年4月2日，郭士纳要请在IBM工作了20余年的哥哥迪克前来会谈，加深了他对大型计算机不可放弃的信心。
1993年4月6日，郭士纳抛弃电视电话会议的形式，以电子邮件的方式与员工进行沟通。
1993年4月13日，面试了财务和人力资源两大主管候选人。
1993年4月15日，参观了IBM科研人员的圣地：沃森实验室。
1993年4月26日，参加了第一次股东大会。
1993年4月27日，赴欧洲参加欧洲、中东、非洲区经理大会。经过参观、访问之后，对大型机进行了重大决策，史无前例的大降价行为揭开序幕。
1993年4月底，与50人见面，召开“公司管理委员会会议”，在会上宣布了第二项大决定：撤销管理委员会MC，并宣布对外进行技术转让用以增加现今头寸。
1993年5月16日和17日开始与IBM公司的26位高级经理见面后，于18日和19日与175位首席信息官见面召开“IBM客户论坛”，并在5月19日即兴演讲中对外宣布大型机降价。
1993年5月26日，比尔•盖茨前来会面，他建议IBM的重中之重是主抓大型计算机，放弃小型计算机和个人计算机。
1993年7月27日，郭士纳对外宣布：已经进行和正在进行中的四大战略举措：放弃将IBM分拆为13个独立部分的决定，保持公司的完整性；根本改变公司的经济模式；再造IBM商业模式；出售不良资产，增加现金头寸。
在枯燥的文字背后，其实有着非常热烈、曲折的故事。就拿3月25日媒体见面会上发生的一件插曲来说，就能看到郭士纳是一个什么样的人，新闻发布会上的一问一答就能体现出他强悍的一面。当记者问郭士纳针对IBM的问题有什么计划时，他非常强硬地说：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”由此，他展开了神秘的拯救行动。

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十年磨一剑
——百年巨人与经管评书的那点事

张彦翔（流媒体网首席执行官）

和李连利相识看似偶然，冥冥中又似必然，他和我都花费10年时光专注一事——我倾心于创办、培育“流媒体网”，而他在用心钻研蓝色巨人IBM和评书体书籍撰写。术业有专攻，10年后的今天，流媒体网开始开花结果，而他的巨人梦和评书体的完美结合也终于面世。恰恰在这时我们相识，不能不说是一种缘。
闲聊时才知道他正在写一部有关IBM的书。正值IBM百年诞辰，出一本有关IBM的经管类书籍也算正当时，我淡淡地恭喜他。他没有纠结于此，话题一转：“你喜欢评书吗？”我说：“喜欢呀，小时候经常听评书。”于是他请我去一个地方听评书，在散场时，他对意犹未尽的我说，那本关于IBM的书就是用评书体写的，我愕然。
于是，我有幸对这部书的内容先睹为快。说实话我最初并未抱过多期待，从业以来所读经管类书籍也有一些，都是惯常的理论加例证模式。不过这一次显然不同以往，从第一眼瞥到目录，读下去的欲望便一发不可收拾。一口气读完，其间少不得忍俊不禁，也不下一次高声诵读。
我一方面惊讶于一个局外人对产业巨人的了解剖析如此有深度，一方面感叹于经管类书籍原来还可以这么写。
这真是一部“好玩”的经管类书籍，它会让你像坐在茶馆里听评书一样，陪IBM走过百年的光阴，而后又不禁去畅想下个百年。
从业10余年，我对IT产业的历史变迁有着一定的认知，从终端为王时代走到今天，IBM巨大的蓝色身影贯穿其中。历经百年沧桑后，IBM似乎从热闹的市场退到了幕后。但亲爱的朋友，我要对你说，这是错觉，蓝色巨人从未停止过，在这一领域前进的脚步！
对于这一点，李连利的剖析研判远远超出我这个从业者的想象，十分令人惊讶。我将电子稿发给一些业内的朋友，只说了一句话：“放下手头的事，读完这本书，值得！”而后再给李连利去电话，对他说：“我能为你的书说几句话，当成序吗？”很幸运，他大度地同意了。
不是我的文笔有多好，而实在是我也很想参与其中，与世人一同见证IBM百年诞辰的经管图书以评书体形式出现。它既能让你体会与巨人同行的喜悦，同时也会让你看到：中国经管类图书写作方式，有史以来最新鲜的变化！