深圳某集团拥有下属企业24家，其中两家股份有限公司为上市公司。该集团为国有上市集团，有明确的战略发展目标。通过调研，我们发现在战略执行方面，该集团的主要问题是：- 集团以财务管控为主，无论从管控手段上，还是集团总部对下属分子公司管理支持的执行部门上，在管控和职能上都有所欠缺，不能满足下一个五年计划的发展需要；
- 战略目标的实现缺乏有效的实施手段；
- 预算系统流于形式，没有发挥出资源配置的作用；
- 缺少对战略执行过程的监控，只待年底看结果如何；
- 绩效考核为考核而考核，没有和集团的战略目标结合起来。
针对该集团的情况，我们以8S的工作方法对其进行的梳理，并提出系统解决方案。
第一步：将战略目标分解为战略实施举措，列出工作计划，明确责任人，并以相应的资源做支持 8S作为战略执行系统，需要基于明确的战略方向和战略愿景，因此我们首先梳理该集团的战略规划，看看是否有清晰地战略目标，之后再审查是否有相应的战略举措能够支撑目标的达成。
在战略举措的明确方面，我们选用BSC作为基本的应用工具。首先根据集团的战略目标，以BSC的思维，画出相应的战略地图，清楚地表达在财务、客户、内部流程、学习成长方面该企业需要达成的目标，以及各自之间的关系。而后，将战略地图转化为平衡计分卡，清楚地告诉企业应该关注那些关键问题。
接下来是根据战略重点，重新审视现有的组织结构能否满足战略的实施，补充缺少的职能，明确各部门、岗位的职责权限，同时根据企业的实际情况，将平衡计分卡上的关键任务明确到相应的部门，做到“事事有人负责”。将平衡计分卡和部门岗位职责结合在一起，形成详细的工作计划，包括时间、任务、工作标准和责任人。
预算实际反应的是集团的资源分配过程，但资源的分配并不是盲目的，也是要和战略的实施结合起来，将资源的分配倾向于一个年度的战略重点。因此，预算的制定需要结合平衡计分卡和工作计划，集中力量解决主要矛盾。
第二步：理顺工作流程 流程管理的改进与优化是战略执行管理的主要工具，一般来说包括管理流程和业务流程两部分，我们主要关注管理流程。将明确的目标、计划、责任人和操作方式以流程的方式固化下来，达到既能提高效率，又能规避风险的目的。除了将现有的流程理顺以适应战略的是室外，更主要的是建立起规范的流程管理体系，使流程能够更加机动灵活。
第三步：建立过程控制体系-督查体系 8S中的特色，也是重点之一，就是打破了以往只重视结果的战略管理体制，将结果分解成过程控制的阶段成果，避免了闷头干到黑，却发现和原本的目标相去甚远的风险。
督查体系包括三大部分的内容，督察表单、质询会议和预警系统。其中督察表单是质询会议和预警系统的基础数据支持。督察表单根据平衡计分卡开发，选取平衡计分卡中的重点目标，分解为阶段控制指标，并列出获取方式和计算公式，同时根据集团实际情况，给指标划定波动范围，定期上报表单。质询会议需要结合集团原有经营工作会议，定期召开，以表单数据为基础，审视阶段内集团战略目标的达成情况；同时结合指标的范围，及时发现战略执行的问题。预警系统包括指标预警和应急预案两部分，指标预警与督查指标结合在一起，通过指标值范围的形式在督察表单上得以体现，如发现有超过指标波动范围的情况，则需要启动相应的应急预案。
第四步：建立有吸引力的评价和薪酬体系 8S战略执行管理体系的最后一步是根据以上战略执行的情况，将考核评估结果与责任人薪酬、业绩评价挂钩，构建有效的激励评价机制，再将评价的结果应用于薪酬体系的优化，使员工能够在精神和物质方面得到双重激励。
文章引用来源：http://www.allcen.cn/html/Gltx_8s02.html
收藏
分享
有用
无用