杰克、韦尔奇专题（部分转摘）

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【编者按】使GE的销售额从250亿美元攀升到1110亿美元，使GE的盈利额从15亿美元飚升到107亿美元，使GE一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的宝座……韦尔奇无疑是优秀的，韦尔奇的管理方法与经营理念无疑是值得学习的。然而当优秀被神化时候，当学习变成膜拜的时候，美好的期望又能换来什么呢？

“数一数二”战略的真相

GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，使得“数一数二”战略成为世人瞩目的焦点，倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象，而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的“中子弹杰克”变为“了不起的杰克”，这一切变化皆因为“数一数二”奏效了，并给GE带来了巨大的成功。 “数一数二”战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务——他们要在一个月的时间内，就“如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展”这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的“数一数二战略”受到了一位上尉的严厉挑战——“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?” 这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和通用电气在“数一数二战略”的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标之后，“数一数二战略”的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，“数一数二”战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。 例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现“数一数二”之后，坐守这一隅的“冠军”也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被“整顿，出售，或者关闭”，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用“数一数二”战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。 这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘…… 随着问题的逐渐显露，韦尔奇也觉察到了“数一数二”的弊端。其中，最大的问题在于“数一数二”会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认：“我一直倡导的‘数一数二’的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二”。用他自己的话来说当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是应为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存巨大商机的整个家具市场。 事实上，从1997年开始，正当大家还沉迷于“数一数二”战略原则所带来魔幻般的效力时，“数一数二”已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是“重新定义市场”，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE能够更广泛地开拓市场，而不仅仅是占市场的10%或者更少。例如，历史上GE仅仅只为自己品牌的发动机提供服务和配件，但从1997年开始，它也开始为其他的产品如PRATT&WHITNEY和罗尔斯.罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。通过重新定义市场，虽然企业的排名可能会下降，如电力事业部在重新定义的市场中只位居第三，但却使GE能以更广泛的市场定位去获得更多的利润！ 通过对GE的“大儿子” ——GE资本的研究，我们发现了一个令人惊讶的事实：作为GE最主要的收入来源，GE资本占GE总收入的40%左右，这个GE最为强大的中流砥柱，本应起到一些榜样效应和示范作用，但它不仅在“数一数二战略”上是一个绝对的“后进份子”，甚至在不自觉间还摒弃了这一久负盛名战略。GE资本事业部的首席执行官加里C. 温特说，“不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1 %的市场。对GE资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。通过确定我们特定的顾客群，我们可以一样做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只排第14或第15位。” 一向“治军从严”的杰克·韦尔奇怎么会允许这种事情发生呢？是杰克·韦尔奇偏心犯的错吗？连GE都不用“数一数二”？“数一数二”战略已经不适应时代的要求？我们被韦尔奇骗了吗？答案当然是否定的。 GE资本之所以能置“数一数二”战略于不顾，并不是因为它居功自傲，更不是杰克·韦尔奇网开一面，而是因为一个“数一数二”战略并不是放诸四海皆可的万能之钥，在其使用上有一些特定的要求，而GE资本正是它不能发挥作用的市场。 我们不妨重读一下杰克·韦尔奇对“数一数二战略”的诠释——“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组”。 意思再明显不过了，杰克·韦尔奇追求“数一数二”，并不是他对排名有什么特殊的偏好，而是因为他要获得垄断市场的规模优势，要掌握该行业的话语权。这才是杰克·韦尔奇“数一数二战略”背后的真解。 战略大师迈克尔·波特从产业理论的角度提出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，包括潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争，这五种作用力正是产生产业竞争战略方法的驱动力。 我们知道，完全的市场竞争只能得到平均利润，垄断才能获取超额利润，要想在“物竞天择，适者生存”的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势，就必须实现某一个方向上的“垄断”，要么保持成本领先，使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品；要么差异化，形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西；要么集中一点，占领某个特定的细分市场。如果一个公司不能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，则意味着这个公司被夹在中间，其注定是低利润的。波特理论揭示的实际上正是这一关键点。 如何把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，便成为企业制胜的关键之所在。韦尔奇 “数一数二”战略思路的产生就是建立在这一简单思路的基础上的。 具体地说，就是要降低制造业在整个业务组合中的比重，尤其是要把其中没有竞争优势和没有发展潜力的部分“扫地出门”；同时不断增加高科技和服务业的比重，像医疗系统、金融服务、有线电视等，这些业务能够提供更丰厚的回报。被保留下来的企业要符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。 然而“数一数二”与“垄断市场的规模优势”之间却没有必然关联关系：在垄断市场环境下，这种关联存在；在寡头市场环境下，这种关联存在；在垄断竞争市场环境下，这种关联也存在；但在完全竞争的市场环境下，这种关联就不复存在了。 “数一数二战略”在一个完全竞争的市场环境下，是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下，“数一数二”就仅仅是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。 在金融业和银行业极为发达的美国，GE资本所处的市场正是这样的完全竞争市场。杰克·韦尔奇正是看到这一点，所以才让GE资本掉队于“数一数二战略”之外。 虽然在完全竞争的市场中GE资本独立于“数一数二”战略之外，鉴于“数一数二战略”的局限性，GE又提出了“重新定义市场”战略，但GE并没有放弃 “数一数二”战略的运用。“重新定义市场”并不是对“数一数二”战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断的修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使GE在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使GE在更多的领域做到“数一数二”！ 以GE的冰箱业务为例，如果它在高档冰箱市场上占有50%，排第一，如果把市场扩大，其冰箱业务可以只占整个冰箱市场的20%，就做不到数一数二了。韦尔奇说只扩大到整个冰箱市场还不够，还要看GE的冰箱业务在整个家电市场上的占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有3%了。在这种情况下，怎样把3%提高到3.1%、3.5%？这时GE事业部的领导，就不得不想办法学习其他企业的经验——不光要学冰箱制造企业的经验，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。 当韦尔奇扩展了“数一数二”的战略、市场被重新定义之后，GE数一数二的目标不仅没受到制约，经过修正的“数一数二”思想反而使GE在夺取关键市场时显得更具进取性，而且通过放大自己的思维，GE赢得了更多的业务。 比如有的事业部发现，尽管产品占市场份额的50%，但在产品的售后服务市场上，可能只占10%。这时这个事业部就会想怎样扩大服务。 杰克·韦尔奇对GE继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。GE与杰克·韦尔奇的步伐迈向了更广阔的领域。六年来，韦尔奇对如此重大的调整缄口不提，人们只是在最近他致股东们的最后一封信中才得以了解内幕。然而六年来GE 64％的年收入增长成为韦尔奇当年高瞻远瞩战略思维最好的印证。

[此贴子已经被作者于2004-7-19 21:24:52编辑过]

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“活力曲线”起作用的背后

以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：

利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。

“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：

首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。

除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。

光从“活力曲线”这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置——它是保持GE活力的最要根源。

“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类”，韦尔奇在自传就是这样表达他要把“活力曲线”贯彻到底的无比坚定的决心。

对话GE的A类员工

自第一次读到“活力曲线”相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑——企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。

然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对“活动曲线”的看法。 约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工——他是六西格玛的黑带（Black Belt），在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。

“失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰·白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。

下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。

……

我：约翰，能告诉我，你为什么要离开GE吗？ 约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯GE的一些理念吧。 我：哪一些理念？ 约翰：比如我不喜欢GE那种员工的ABC分类法。 我：你是指韦尔奇主张的“活力曲线”法则？ 约翰：是的。 我：为什么？我觉得这一法则很合理啊。它非常符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？ 约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力。我是一个非常现实的人，我并不主张用“人性化”、“人道”这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，“不盈利的企业是不道德的”。我很认同！所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。 我：那你是觉得，“活力曲线”对企业的经营有着负面的影响？ 约翰：应该这样说吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话，“过犹不及”。“活力曲线”是有点“过”了。 我：能具体说一说吗？ 约翰：“活力曲线”与超级市场的“末位淘汰制”可以说是源出一门，惟一的差别是，“活力曲线”的作用对象于人，而“末位淘汰制”的作用对象是货物。我举一个“末位淘汰”的例子，你就明白了。“末位淘汰”一开始当然可以优化资源，这是无可非议的。随着优化的不断进行，结果就是“末位淘汰”名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天，你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了100与98、99之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？ 我：这时的淘汰的确有点牵强。 约翰：呵呵，就是这样。革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义，对企业有害而无益。当实际的业务指标已经难以区分时，就会出现一些很政治化的指标，来制造这种差异。这样的区分有任何意义吗？我前面举的是超级市场的商品管理的例子，事实上超级市场要发生我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多，动辄上万，甚至十万、百万。在这样的情况下，用一种常规的淘汰机制是合理的。但团队里的人就不同了，基数就这么几十，多的也不过上百，要达到实际业绩差异很小的局面，并不是一件难事。这时候，如果每年还是硬要淘汰10%，就非常的形式主义了。 ……

在韦尔奇的设计里，“活力曲线”的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和“活力曲线”产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。

约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为“活力曲线”应用的几个补充性意见。

首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。

“活力曲线”最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

由于员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子”。

其次，紧紧记住“活力曲线”的目标，避免走入形式化的误区。 竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。“活力曲线”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。当“活力曲线”变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。

另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。

再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入—产出比。

淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面：

需要特别指出的是，像GE这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。

根据国内一些曾经用过“ABC分类”的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用“活力曲线”时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说，记得每每到了年终，只觉“山雨欲来风满楼”，“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打“感情分”、“印象分”，硬是把那些自视为“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖的优秀人才打入“另类”；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像“文革”一样，无端揪出一个“右派”来充数，真让人寒心。

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多元化，是馅饼还是陷阱?

谈到多元化，必言GE。

多元化战略可谓是GE的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的GE几乎成了无所不包的巨无霸。 GE的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益。这的确让人艳羡。难怪海尔、春兰、联想、TCL、长虹、方正、奥克斯等国内众多企业都争先恐后地以GE为师，大举实施其多元化战略。

但时至今日，我们还没有看到哪一个企业敢站出来宣称，自己满师毕业了，做得像GE一样成功；反而有不少的企业陷入了多元化的泥淖，弄得焦头烂额，不能自拔。

这种多元化战略的“滑铁卢”现象，并不仅限于中国。纵观全球，我们也能发现，多元化经营本身就不是一种普遍成功的经营模式。财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有GE一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。

有一个三段论的逻辑关系，是值得重新考虑研究的： GE是多元化的， GE是成功的， 所以多元化就是成功的。

这是一个在人们潜意识里一直默认的逻辑，也是动辄过亿的多元化战略投资的根源。然而重新审视这一逻辑就会发现，它并不站得住脚。

GE多元化的葫芦里在卖什么药？

“多元化的优势在于分散经营风险，避免企业在经营环境突变时遭遇灭顶之灾”、“多元化经济会分散企业的精力，加大企业有限资源分配的难度”……大多数关于多元化战略的讨论，就是落在这些层面上。

事实上这种讨论的价值是相当有限的。因为用一个简单的统计数据，就足以清晰地说明多元化经营和专业化经营之间孰优孰劣。麦肯锡就曾经提供过这样的数据。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。结论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。

GE无疑是这个规律以外的特例，为什么它会成为特例呢？

我们先来看一些GE的数据与案例。这些数据与案例，你可能曾经分别看到过，然而你可能没有将它们放在一起去分析，更没有发现它们与GE多元化战略之间隐含的逻辑关系。

……

■ 在上任头两年里，韦尔奇就购进了118个新业务，合资企业或收购企业，同时出售了原有的71项业务（如果按5天工作制算，等于每2天一次！）。在韦尔奇20年的GE职业生涯里，他操刀的业务收购、兼并、出售项目多达近千项。

■ 标准普尔的罗伯特·佛里德曼(Robert Friedman)在对GE从1995到2001年的数据进行分析后发现，如果把所谓的“非核心”(non-core)的业务利润（这包括养老金收入、期权成本和资产处置等）剥离出去，那么GE每年的增长只有9.2%。

■ 1986年，在韦尔奇的坚持下，GE收购了华尔街最老的投资金融公司之一——皮勃第的基德公司。但这家公司给韦尔奇带来的却是无穷无尽的烦恼：首先是刚接手，基德公司就因为严重违规操作而被罚款2700万元，并被迫开除该公司的几乎所有高层；接下来，从1987年到1990年，连续四年的大额亏损；1991年开始，情况有所好转，开始重新盈利；然而好景不长，1994年基德公司的“明星员工”杰特利用公司电脑系统的纰漏行骗，亏空了3.5亿美元。1994年，韦尔奇在终于将这个“梦魇”抛在了脑后——GE把基德公司卖掉了。由于后来资本运营的极大成功，基德公司这个项目的年平均税后回报高达10%，甚至超过了其他一些本身经营得不错的项目。

……

你从中解读出什么了？

对了，超乎于产业经营之外的资本经营的力量！

韦尔奇的多元化经营之道，不但在于“卖买什么产品”，更在于“卖买什么企业”！韦尔奇经营之道的核心，在于资本运作。如果把资本运作对GE业绩所产生的贡献去掉，那GE就只是一个平常无奇的企业。而GE对基德公司项目的运作历程，就更加为韦尔奇的经营之道提供了一个例证——企业本身经营不善并不是什么大不了的问题，关键要懂得如何通过资本运作的手法，把企业卖个好价钱！

GE多元化经营成功的实质，就是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润的过程。更直接一点的说法，就是——GE并不是在靠生产和销售什么产品来赚钱，它是通过倒买与倒卖企业来获得超额的利润。

在认清GE多元化的实质之后，接下来的问题就更为严峻了：

我们具备一个像美国那样的资本环境吗？ 我们能像GE那样，每年100多次地“卖买企业”吗？ 我们能像GE那样灵活地应用各种金融工具和金融衍生工具来提高我们自己资本运营的收益吗？ ……

答案不言自明，但结论是令人沮丧的。

如果我们不能像GE那样进行大规模的资本运作，那么充其量我们能模仿到的，就只是一个没有资本运作下的GE——一个年增长率只能跟GDP增长相差无几的平庸的公司。那还是一个值得我们模仿的企业偶像吗？

更令人心寒的是，在多元化的战略下，要达到这种“平庸”，也绝非易事！

是什么在维系着GE多元化的经营？

除资本运作收益之后的GE每年的增长只有9.2%，这虽然已经不再是一个惊人的增长。然而为了达到这个增长率，GE所付出的努力和所建立的体系，还是一般企业难以望其项背的。

■ 高效的业务运营管理系统

如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1~12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。

GE在2000年的年报中，其业务管理系统被称为公司业务运行软件(Operating Software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地开展对卓越业绩的追求。 到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是其利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，GE70%的收入均来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在其30多种业务和30万员工中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出、一个月内就能完全进入操作状态、而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

■ 超越具体业务的公司战略

GE拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来愿景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的。

■ 精明的业务筛选策略

GE愿景与具备筛选功能的业务模型非常有竞争性，所以公司业务“多而不乱”。

数一数二战略 三圈业务战略 GE业务矩阵

■ 强大的企业文化

GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。因为强势凝聚力和控制力的企业文化可以使公司形成共同理念，减少管理成本。

“高超的资本运作×完整的经营体系”，打造了GE多元化的成功。然而这种成功，又有多少可以模仿和复制的余地呢？当企业“画虎类犬”的时候，这种失败又将给企业带来多少伤害呢？我们为什么要放普遍的成功规律不跟随，硬是要向GE这个形单影只的特例学习呢？ 所有这些问题，是否应该在以GE为师之前，在多元化之前，好好考虑清楚呢？

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深潜，死亡游戏

“作为GE的董事长和CEO，最大的好处是什么？” 相信这个问题是很多人都想问韦尔奇的。然而韦尔奇的回答依然是一如既往地出人意料，他的答案只有两个字——“深潜”。 韦尔奇的“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层 员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。 “我经常这样做”、“我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天”……从自传中的字里行间，我们可以发现韦尔奇对“深潜”简直是乐此不疲。而从他后面的描述里，不少人也开始相信这是一种值得所有CEO都去做的“游戏”，不仅仅是因为这是20世纪最伟大的CEO喜欢做的事，更因为“深潜”为企业带来了胜利，极大的胜利。 在他的自传里，韦尔奇历数经历的种种“深潜”的成功案例，让人逐渐觉得“深潜”与成功之间，似乎有着天然的联系： CNBC《商务中心》节目里的“深潜”为该节目带来了极大的成功——该节目一举击败了其对手CNN的同类节目《货币之线》，夺得了明显高于对手的收视率。 在超声波成像项目的“深潜”同样是成果显著的——“我们从1996年的一无所有一跃成为2000年的行业第一，创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20%至30%，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。” 而在CT设备的射线管质量提升项目里的“深潜”，其成功效果更具有震憾性——“在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从25，000次提高到接近200，000次。到2000年，利用‘六西格玛’技术，他们研制出平均寿命达到500，000次的新型射线管，并且被定为行业标准。由于这一关键部件的突破，我们的CT扫描仪以空前的速度被用户抢购，其销售速度之快几乎赶上了GE照明公司的速度”。 …… “深潜”的效果是如此的显著，以至于韦尔奇信心十足地在他的自传里与所有人打赌——“我绝对敢打赌，杰夫一定会做出他自己的‘深潜’，而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。” 你拥有一片怎样的海？ 一位做企业主的朋友曾经对我说过这样话，“我怎么也想不通，为什么韦尔奇会有这么充裕的时间去‘深潜’，而且是‘数百次’的‘深潜’。我的企业不过是GE几万分之一的规模，我就已经是每天除了睡觉就是工作了，哪里还有什么时间去‘深潜’！” 他的话非常有代表性，同时也引出一个非常关键的问题——韦尔奇所拥有的，是一片怎样的“海”？ GE的CEO职位，是一个真正意义上的战略决策者、方向制定者、企业精神领袖的角色。凭着GE百年来打造的严谨管理体系和GE人强马壮的精英团队，作为CEO的韦尔奇根本不需要介入到具体的业务中去，他绝不会象中国大多管理者那样，在客户、研发部、生产线之间疲于奔命。然而远离具体业务，却使他面临将变成飘渺无所依的空中楼阁的危机。“深潜”就是解决这一危机的好办法，它能让韦尔奇深入地了解他的业务和员工，让韦尔奇的信息触角深入到GE的业务基层，为韦尔奇操控这个庞大的商业帝国提供准确的基层信息。 另外，在深潜的过程中，GE的这一片海是均匀的深蓝色，没有特别闪亮的明灯，没有一个被大片海水围绕的孤岛。 GE也有员工风趣地说：韦尔奇先生又来捣乱了。韦尔奇称在各种场合与下属平等讨论问题为“打滚”，他的一个口号就是“让我们进去打滚吧”。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，很多好的点子和思想非常有可能诞生。 韦尔奇的“打滚”实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用深潜思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益，这本身也是一种身体力行。 在众多关于“深潜”的完美描述当中，我们见到的重要字眼不乏“公平”，“无拘无束”等，而这种公平却是建立在扁平非官僚机构的公司架构之上的。不能说深潜不能在中国企业内运作，至少从目前来讲，以国人的观念，国内企业的架构不会也不可能有这样的基础。由于内部和外部环境都不成熟，要真正运用深潜来解决目前公司中存在的很多沟通和信息方面的问题，国内的企业尚需三思而行。 反观中国大多数的管理者，他们所面临的问题恰恰与韦尔奇所面临的问题相反。由于企业机制的不完善、企业人才的缺乏和中国传统观念的限制，中国管理者的角色与定位往往是不明确的。事事亲力亲为的结果，使中国出现了大批集业务员、技术员、管理者等角色于一体“杂工式”的管理者。他们已经在企业的业务层次里“潜”得太深了，他们需要做的，不是继续“深潜”，而是要让自己从万般杂务里“浮出水面”。从全局和整体出发，去思考企业的长远发展问题。 沉溺——解脱——深潜，这是一种与企业发展层次相配的企业管理理念的螺旋式上升。在欣赏“深潜”的时候，我们同时也应该清楚地看到：GE的企业层次比我们中国绝大多数的企业层次都要高两级。离开了GE这种“海”的环境，韦尔奇的“深潜”只能成为摧毁企业与CEO的“死亡游戏”。诚然，如果你已经能像万科的董事长王石那样，即使花上三个月的时间去攀登珠穆朗玛峰也能保证企业的正常的发展，那么你就的确具备了跟随韦尔奇去“深潜”的资格与能力。 “深潜”之后，你能否安全浮上水面 “深潜”就是这样一个难以平衡的“死亡游戏”。如果你不得不玩它，那你就必须明白，它可能产生的危害在哪里。 “把自己的职务地位抛到脑后”，这是韦尔奇附加在对“深潜”的诠释后面的一句话，它也是“深潜”能获得成功的重要前提。对于优秀的管理者本身而言，“把自己的职务地位抛到脑后”并不难做到。关键的难题是，你“深潜”到的那个业务单元里的员工，是否也能“将你的职务地位抛到脑后去”，把你视为一个平等的团队成员，而不是一个高高在上的领导者。这种角色转换的认知是极难完成的，特别是在“三纲五常”观念根深蒂固的东方。 如果这种角色转换的认知无法完成，那灾难性的结果绝对是可以预见的。“深潜者”往往不能像一线员工一样具备丰富的相关知识，甚至在某种情况下，他们连当一个团队新成员的基本资格都不具备。他们所提出的一些思路与方法往往是幼稚与不可行的。在这样的情况下，如果团队成员不敢“犯上作乱”地指出“深潜者”的错误，“有违纲常”地抛弃“深潜者”的提案，那最终的结果可想而知。 “我的很多想法一直没有被采纳”，韦尔奇自传在提及“深潜”时，曾经这样写道。然而这样的事，可能在你的企业里发生吗？ “深潜”的破坏力可能影响到的人，还包括该业务单元的直接管理者。我们无从得知当韦尔奇深潜于CNBC电视频道的《商务中心》节目时，CNBC总裁安迪·莱克的真实想法。但我们不妨做一个假设，如果你是NBC的总裁，当韦尔奇饶有兴致地跑到你的《商务中心》节目里来“深潜”时，你是否会产生以下的想法： “大老板居然干涉我的业务！？看来他已经不相信我的能力了，我还是……” “既然大老板这么重视这个节目，我不惜代价也要把它做上来！” “岂有此理！苏·埃雷拉（该节目的女主持人）那混蛋居然越级将大老板请来，她一定是不把我放在眼里。哼，我一定会让那混蛋好受……” …… 想必你已经明白这种破坏是如何产生的了。“深潜者”的角色转换，不但不容易让业务单元的团队成员接受，同时也不容易让业务单元的直接上司接受。在错误认知的引导下，该业务单元的直接上司会产生一些错误行为——对自己的能力产生怀疑、破坏资源投入的平衡性、对下属产生厌恶的心理等。一旦情况到了这种境地，相信没有人会觉得，“深潜”所带来的收益是大于其成本的。 更糟糕的事还在后面呢。当完成一次“深潜”以后，“深潜者”又摇身一变，从一个业务单元的普通团队成员恢复成为一个主宰一切的CEO。“深潜者”要从自我认知上完成这一角色的变换，当然并不困难。但让相关的人去明白这点，却绝对不是一件容易的事。事实上，这变来变去的角色，也的确是很难让人搞明白的。 于是，“深潜者”就开始发现，自己从“深潜”的地方重新“浮出水面”并不是一件容易的事： 被“深潜”过的业务单元的员工在经历与“深潜者”的紧密合作之后，常常会养成一个非常不良的习惯——直接越过自己的直接上司，满怀热情地去找“深潜者”汇报事情、征求意见和索要资源。这时候“深潜者”往往就面对进退两难的尴尬：拒绝继续听这些汇报，就必然严重地打击这些业务单元员工的积极性，那当初“深潜”的意义就灰飞烟灭了；但如果接受他们的汇报并做出响应，无疑就是“在替自己的下属养猴子”，并造成越权管理的不良影响。 下面传递上来的信息也变得“投其所好”了。业务汇报经常都是在被“深潜”过的业务上浓墨重彩，而其他的业务都仅仅是轻描淡写地一带而过。 …… 偶尔拾起韦尔奇的自传，再翻到“深潜”那一章，无意之中却发现一句与后面韦尔奇自信的“赌誓”非常不相配的话——“在过去的许多年里，我进行过数以百计的‘深潜’。这些‘深潜’并不都很成功……”这句话被淹没在大段大段为“深潜”歌功颂德的溢美之辞里，几乎让读者感觉不到它存在的意义。事实上，它是一个应该让我们警醒的信息——如果真正地去统计一下韦尔奇“深潜”的成功率，结果将会是怎么样的呢？

信息来源：摘自《都是韦尔奇惹的祸》