信息技术催熟服装企业业务模式变革

正略钧策

正略钧策管理咨询  合伙人  吕谋笃

       彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：电脑最大的革命性影响，却是我们都未曾预料到的，它的影响原来是在日常运作方面。事实也印证了这一论断，在信息化系统应用到我们的日常工作中之后，我们的工作内容与方式均发生了巨大的变化：几天时间才能完成的工作在几分钟就能解决；重现工作过程，历史回溯重现变得非常轻而易举；电子看板替代了原来的物理看板等等。
       信息技术之所以能够如此重大的影响到运作，本质上是因为信息技术自身特点很好的支持了企业经营活动，使得经营活动有了改善的条件与前提。例如：信息技术的实时性\共享性\无地域性等特点，均对企业的现状改善产生了积极影响（表格 1 信息技术对企业经营活动的影响）。



       随着信息化在社会上的普及以及信息化在企业中的广泛应用，信息技术给企业带来的这些积极影响将逐渐累加，势必将导致企业的运作模式发生一系列重大变革。现实中这一变革趋势已经出现，如：新渠道的出现、大规模定制的尝试以及快速反应体系的建立等，这些运作模式将对企业产生深远的影响。下面我们将对新渠道、大规模定制以及快速反应体系进行简单介绍。

       变革一：信息技术催生新渠道
       所谓新渠道，是指有别于服装行业传统渠道的，随着信息技术发展而出现的新型模式，如企业直销网站、电子商务网站、呼叫中心等。
       新渠道伴随着信息技术应用而诞生，并将随着信息社会的到来而迅速壮大，服装企业必须充分关注这些新模式，才能获得企业持续发展。反之，如果忽视这些渠道的存在与发展，轻则丧失发展机会，重则无法生存，以音乐产业为例，美国CD唱片传统渠道的销量在2006年下降了近13%，新渠道（网上下载等）的销售模式则是增长了2倍多，行业内致力于新渠道运营的苹果iTunes网上商店等，获得了快速发展，固守传统模式的企业则陷入了严重衰退。
       服装行业也是如此，目前，国内出现了一批以新渠道为主要营销方式的企业，如批批吉服饰(上海)有限公司（下称PPG）。PPG成立于2005年，通过网络与呼叫中心销售男式衬衫，在成立2年的时间内，日销售量迅速上升到1万件，成为男士衬衫销售前三名。PPG的新运作模式由于成本低廉、反应迅速，已成为众多商学院的研究对象。
       新渠道与传统渠道相比，在成本与效率方面有着非常明显的优势(表格2 PPG与雅戈尔渠道比较)，因而新渠道建设与管理成为关系服装企业未来生存的关键性问题。当然新渠道的建立也并没有想象中容易，如何选择适合自己的新型渠道？如何处理传统渠道与新渠道之间的相互关系？如何解决跨渠道消费者引发的冲突？都是在新渠道建设中必须考虑的问题。

    表格 2  PPG与雅戈尔渠道比较


       变革二:大规模定制时代的到来
     
       虽然服装行业的定制早已有之，但大规模定制模式仍处于尝试当中。个性化定制与大规模定制之间的差别在于规模化生产的成本优势是否能够在运营中得到体现。
       大规模定制是离散型制造商的理想运作模式，它允许企业能够高效地提供大量标准产品的变种产品，每一个变种产品都是根据用户提供的意见而定制的。而作为大规模定制的结果，顾客能够在理想的时间内以理想的价位获得他们最想要的产品，与此同时，企业也能够通过自动化的制造流程、减少库存和缩短制造提前期，实现规模生产的节约。
       随着信息化社会的到来，服装消费者通过各种渠道，能够方便对比各个商家的产品，相近与相似的产品很难获取高额利润，未来企业竞争的优势将来源于提供个性化产品的能力。国内的大规模定制始于2000年，雅戈尔从意大利引进的生产半毛衬的流水线进行大规模定制生产，由于当时条件并不成熟，实施效果并不十分理想。
       近年来，国内服装的大规模定制工作又得以展开，本次的主要代表是法派，在法派的几百家专卖店里，人们可以选择自己喜欢的面料、款式、颜色、领子的样式、口袋的数量，甚至自己决定小到几个纽扣的细节问题等，这些需求会被及时传送回公司生产基地，生产基地根据会面料、款式、颜色等进行分类，然后根据分类后的订单安排材料、生产，并在15天之内配送到最终客户手中。
       通过法派的工作流程，我们很明显可以看到，大规模定制生产模式成功与否要取决于客户关系管理、柔性制造技术应用以及价值链上合作伙伴之间的协作是否顺畅等一系列要素，而这些要素都必须依赖于信息系统，才能满足这种跨地域、大数据量、时间要求高的业务。


       变革三：以信息技术为手段，打造快速反应体系
       快速反应体系从表面上看是订单的满足周期，实际是各部门协同作战、快速满足客户需求的一种机制。对于服装行业来说，快速反应体系代表着企业利润水平。
       快速反应体系是服装企业运营的一个终极理想，森马、爱慕等业界著名企业在2007年均陆续提出了“以供应链为核心，建设企业快速反应体系”的运作目标，并不约而同的选择西班牙ZARA做为自身学习的标杆。
森马与ZARA同为休闲时装业，但在运营上存在着巨大的差距。森马总经理周平凡曾经提到：快速反应体系的建立，不是一个上不上的问题，而是什么时间上的问题，如果领先竞争对手操作，就能使森马成为行业第一，并拉开与第二名的距离，服装企业的加单率高代表着企业利润水平，ZARA借助于快速反应体系，加单率70%，森马目前的加单率还非常低，需要大幅改善。
       据有关资料分析，ZARA的快速反应体系（图 1 ZARA快速反应体系），主要得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表现，而这又取决于其信息化建设的多年积累。ZARA拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。通过这套系统，ZARA实现了信息流、资金流以及物流的及时流转，从而实现对客户需求的快速反应。

      图 1 ZARA快速反应体系


       因此，服装企业在信息化的建设上，我们建方式不但应考虑各业务部门运作的需要，同时还应考虑供应链质量、速度、成本、服务等指标的改善，并以此来缩短企业的供应链周期，构建企业的快速业务体系。
       新渠道、大规模定制以及快速反应体系，或者根值于信息化，或者依托于信息化，都是社会信息化、企业信息化应用的结果。这些变革已经发生或者正在发生，而且必将成为一种行业趋势，对这种趋势的关注程度也最终决定着我们企业的生存与发展。

本文首发于《中国服饰》，作者系正略钧策管理咨询合伙人，如需转载，请联系正略钧策www.adfaith.com市场部，010-59082979/2981