一体化战略咨询

正略钧策

正略钧策管理咨询 顾问  李宏旭


        一、问题的提出
    对于处于战略管理阶段的企业来讲，制定科学、规范、严谨、系统、可实施性的战略规划是企业战略管理工作的第一步，也是最为关键的工作。但笔者多年的咨询经历发现，时下业界的战略咨询从方法论上来讲，存在着以下问题：
    1、仅提供战略规划的咨询不能够满足中小型企业的需要
    战略是实现企业家远景的计划，企业家是战略规划的重要因素，企业家作为企业金字塔的顶部，其格局水平、执行能力决定了企业战略咨询的需求。按照企业家的格局能力和执行水平，可以将企业家可以分为以下四类：第一类，善于谋略，高瞻远瞩，强势管控；第二类，善于思考，敢于想象，但执行较弱；第三类，不善思考，优柔寡断，关注细节执行；第四类，不善思考，不懂执行。对于第一类企业家，咨询公司需要提供系统、科学的工具使得企业家的想法转化为计划；对于第二类企业家，咨询公司需要协助企业控制风险、保持稳健，并详细规划战略实施的支持因素；对于第三类企业家，咨询公司需要提供策划、创新，提供系统的规划方案，并提升企业家思维的战略高度；对于第四类企业家，咨询公司需要同时提供战略规划和战略执行。
咨询业界通常提供的是战略规划方案，战略执行一般分开来做。由于大型企业的企业家多处于第一类，仅提供战略规划方案基本上就满足了问题，而对于中小型企业的企业家，多处于后面的三类，仅提供战略规划方案就不行了。
    2、重视运营战略，忽视企业竞争定位的持续构建和商业模式的创新
    标杆管理法大行其道，其典型的逻辑如下：学习先进，提升运营，强化成功要素，形成企业竞争力。但标杆管理法，带来的竞争趋同，带来的是企业采用领先者的方法去追赶领先者，结果就是超越不了领先者，甚至是被领先者驱逐出局。
    更有不少企业喜欢简单采用目标管理的方式，制定业绩目标，然后为了达到目标而不断的进入新的竞争激烈的业务领域，导致企业越来越没有自身的定位，并由于精力和资源的分散而归于失败。
    基于能力打造的标杆管理法和基于环境的竞争定位以及通用的目标管理法，三者并没有必然的矛盾，而是需要相互的融合。而在打造竞争定位时，企业商业模式的创新以及市场策略组合的运用，往往是企业能够取得竞争优势的关键。
    3、重经营，弱管理
    经营决定管理，管理服务经营。很多企业的战略规划往往缺乏实施的组织保障、人才保障、制度保障、资金保障、信息系统保障等管理支持，结果，只是一个美丽的故事。企业业务部门的规划，必须有相应职能部门的配套，职能战略的规划往往是企业战略规划中缺失的部分。
    综合以上，我们发现，能够满足国内企业发展需要的战略规划应该达到以下条件：第一，将战略规划与战略执行融为一体，在战略规划时就要考虑战略执行的因素；第二，高度重视企业的竞争定位与商业模式的创新，目标管理工具、标杆管理等工具的运用应服务于企业竞争定位的打造和商业模式的构建；第三，重视业务单元的规划，更要重视职能战略的规划。整是在这个意义上，我们提倡一体化战略咨询。
        二、一体化战略咨询四步骤
    步骤1、商业模式的构建与竞争定位的明确
    商业模式的构建是企业战略的灵魂。企业需要系统思考，必要时可以用商业计划书的审视方法来完善业务单位的商业模式。站在目标客户视角，探讨企业的价值导向、价值内涵、价值组合，格局控制手段。当今动态变化的环境，为企业商业模式的创新提供了机遇和条件。
    明确企业商业模式之后，企业需要对自身的定位做出判断。竞争定位的构建，多是长期的，需要持续的努力和投入。竞争定位的明确需要企业做出取舍，有所为、有所不为。认准了，就要持续的加强。
    商业模式的构建和竞争定位的明确，是对企业远景目标的审视，为企业的各项经营管理活动定调。不仅仅需要企业家审视自己内心深处的声音，更是需要企业对社会发展大势的把握，需要企业调动企业成员的智慧和大量的情报进行深入的研讨。商业模式和竞争定位，使得企业的战略规划在方向上是正确的，排除了系统性的风险。
    步骤2、目标、策略和思路的清晰
    战略目标与策略的清晰，可通过研讨会来形成公司的战略图，战略图严密的逻辑框架可以帮助企业梳理自身的发展思维，结合商业模式与竞争定位的需要，进行提炼和绘制。战略图的产生，需要有战略思维、专业经验和创新精神的管理顾问进行系统的策划。策划后，进行质询和研讨，确保战略目标的高度和可落地性。
围绕战略图进行策略描述是关键环节，一般要进行封闭性的会议。与会人员之前可以收集标杆企业信息，也可以进行创新，在会议上对战略目标进行策略上的明确，以头脑风暴的形式，把新颖、有效、可以实施的策略进行明确的描述。确保，策略能够支撑到战略目标的实现为宜。
    在战略图及策略清晰，并达成一致后，紧接着进行记分卡的明确，通过战略图和记分卡企业的目标体系也就建立起来了。
    步骤3、假设验证与战略保障体系规划
    前两步工作形成的其实是对企业发展的假设：企业采用什么样的商业模式、取得什么样的竞争地位，通过什么样的思路、采用什么样的策略、具体有什么样的目标去衡量等等。
    在正式的规划环节，可采用当前业界通用的战略规划工具进行验证，通过内外部环境分析、企业自身的优劣势分析等，形成3-5年的具体定位和目标。
    这一环节，重点要进行企业业务单元、业务部门、职能部门等的战略实施保障规划，进行销售分解规划、人力资源规划、财务预算分解、组织保障、制度保障、信息系统保障等方方面面的保障措施明确。
    步骤4、经营责任制与年度经营企划
    将战略规划转化为详细的经营企划、以及年度的经营责任制考核，是战略通往落地的关键一环。覆盖经营者及管理团队的年度经营责任制，可以锁定企业要获得的阶段性成果；年度经营企划，是实现年度经营责任指标的依靠。在年度经营责任制方案的设计中，需要对前期制定的记分卡进行修正、浓缩和简化，并结合企业的激励政策、组织管理的演进进行规范。年度的经营企划，相互的协同和分解，需要开立专门的管理团队封闭会议来协商解决。
       三、一体化战略咨询的实践
    一体化战略咨询，是结合国内企业实际状况的咨询方法论，可以系统解决目前传统战略咨询存在的问题。但要注意，企业要实施一体化咨询，需要具备以下条件：
    1、企业家对成长的渴望
    做大、做强、做久，是企业的三项追求。但没有做强、企业就难做久；没有做大，企业的做强也难持久。
企业所处的阶段不同，企业所需要的管理实务不同。企业处于创业期，需要着重解决经营问题；处于成长期，需要解决基础管理体系建设问题；处于发展期，企业到了一定的规模，才需要解决战略管理建设问题；处于转型期，需要解决内部机制问题；处于成熟期，需要解决企业的企业文化管理问题；处于持续经营期，需要解决企业的持久创新问题。
    一般说来，企业达到一定规模，至少进入发展期谈战略管理问题才有意义。但对于创业期和成长期的企业，如果企业家对成长的渴望比较强，自身又有足够的资源，进行一体化战略咨询也可以取得较好的效果。   
    2、企业经营者和管理团队的向心力和凝聚力
    一体化战略咨询的实施，是企业的一次深入的系统思考和系统变革。需要企业家的前瞻性、魄力、决心，需要企业经营者的领导力、创新力，需要企业管理团队的团队精神、专业能力、学习能力，唯有向心力强、凝聚力强的组织才能克服实践过程中的错误。
    当今时代，传统的战略咨询工具和方法论日渐趋同，过于注重运营改善，将战略规划咨询和战略执行咨询分割，忽视商业模式打造和竞争定位的构建，已经不能够满足国内规模企业的实践需要。而对处于战略管理阶段的企业，在专业咨询机构的协助下，推行一体化战略咨询，是企业实现跨越式发展的必然选择。

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