原创：读《执行》感悟之一

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杜小龙先生把《执行》这部伟大的著作如同雪中送炭般的给到了你我。
我们相约要进行学习并讨论。说实在的我只看了第一页就被深深的迷住了，而且无法进行下去。因为只这一页所涵盖的东西就让我豁然开悟。开悟了什么？
我们且听听《执行》的作者拉里*博西迪和拉姆*查兰如何界定什么是“执行”！

“公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距”
“不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问”
“公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分”
夫的看法是：我们通常认识到的执行，只是下达指令，看结果就可以了。或者对执行过程的信息反馈只是简单的听听，甚至粗暴的加以判断形成错误的决策。我们做为决策者在制定目标，指导方法以及在执行的整个过程中的跟踪以及判断思维是非常重要的。通常在第一个环节“制定目标”的时候就会出现非常低级的错误。比如，公司的战略导向，核心目标，运营计划，流程建造，绩效考核方面是根本没有科学性的。就跟永联2011年制定出1亿7千8百万销售目标一样的可笑。除非林建明先生让猪油蒙了心才有这样的基础判断。如果没有，那么依据何来？依据2010年1亿2千多万的销售实际数据而来吗？凭什么多出5千万的增长？凭林建明先生一贯所说的“厂家给我们的计划”吗？那么这样的依据就很有问题了。你客户目标的综合客情分析是怎样的？你对行业市场乃至车市的判断怎样？分解目标以及达成目标要执行的政策（市场的、客户的、团队的、组织的、支援体系的）都是怎样的？如果就是你硬要出来这个目标也是强弩之末了！
所以，任何竭泽而渔的目标制定只能耗损掉自己的体力而无法前行了。所以战术是要根据战略的导向来设计的。凭感觉是无法支撑决策的。那么如何执行目标的达成？这里面学问断然是深刻的。是查兰所说领导层希望与组织实际之间的距离啊。这个距离若领导者不清醒那么谈何执行？

“提出问题、分析问题、采取行动”这个执行的流程里还包括组织的模块由谁来提出问题？如何界定问题？分析问题的角度怎样，立意如何？那么跟之而来的采取行动才能正确、有效。夫注意到流程的关键。因为即便我们知道了答案，但在采取行动的时候没有整个行动流程，那么执行仍然是一句空话，或者执行还是不能到位。组织应该在采取行动时永远是一个闭环。也就是严格的按照流程计划规定的节点来做，不允许随意的进行改变。当一个个的闭环完整的时候，那么战略就非常有效果了！
“新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。这也正是执行的关键意义所在。

不是简单的环节相加。这句是执行管理的精髓啊！如果简单的看待执行过程，那么前期的一切就白做了。相加的意思是说跟积木一样叠加而非有机的组合。那些元素是鲜活的，是充满灵动的。执行的过程也是这些元素的左右上下的排列和运用，资源广阔，万化在手啊！

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读《执行》感悟之十一

我发觉拉里一直在强调跟组织内的人进行“讨论”。这是执行的眼。

眼内有什么东西？有对组织内人员最直接的“信息对称性交流”。由此这一点，我看到一个理论到实践的脚步是如何贯穿在实际中。尤其做为领导者必须是企业信息流的中心，要不断的了解企业的人员和由此反馈的所关注的信息，而且一定是给予指导性的回馈。不断的检查和检讨计划的细节，用疑问去破解执行的弱点。可是国人在尖锐的质询中往往会产生对人的误解。所以领导者必须也应该强调围绕事件来形成的观点阐述。还有一个关键性的问题就是教会高级干部如何去进行“讨论”，跟他们的团队成员。

我们还要一定做的事情就是组织内的人员是不能一直呆在一个岗位上的，要根据组织的发展需要进行轮换和补充。不断的注入新鲜血液才能保持肌体的健康。但是首要的是这个组织的领导者是不是一个有能力带领大家走向成功的领导者。否则，自己都不知道如何管控组织，再注入所谓新鲜血液又能怎样呢？“但你一定要让他们换换岗位，提拔他们，只有这样才能提高他们的水平。你必须为自己的组织加入一些新鲜血液，否则你只能是在一个水槽里洗碗，根本不可能实现真正的更新换代。”——拉里。

我们再来看看拉里对企业里“实事求是”的观点是如何阐述的：

“实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。”

是的，很残酷。因为人总是好面子的。尤其是如果公开的将事实的真相大白于天下时，犯错误的人，那些要承担责任的人会难以承受这样直接的残酷。可是，不去这样做成吗？今天由于他的问题导致计划无法进行，你私下里找他告诉他，明天又是犯错误。私下解决问题不是不可以作为手段来用。但是这个组织内的成员知道发生了什么了吗？他们会说：“咦？为什么做为一个部门长出现了错误而没见公示和追究，而我总是得到批评呢？”。我们管理的不透明导致的组织成员产生的不信赖远远大于私下的办法。

可是，我们喜欢掩盖真相。总是千方百计的辩解自己的错误。久之，形成的企业文化就是一团和气，尖锐和质疑都被无情的掩饰起来。表面风光的裙底下一团无法见人的黑暗！

要残酷还是要和气？如何残酷，又如何和气？其实我在残酷和和气里一直是咬着牙的。

fuzi01

读《执行》感悟之十


挖掘《执行》的精髓原来是这样的一连串的词汇在发生作用！

“你打算通过什么途径来实现这些增长呢？你准备通过什么产品来实现这一目标？客户对象是哪些人？他们为什么要购买你的产品？你的竞争对手会采取什么措施？你是否制定了什么阶段性目标？”

“你是否选派了适当的人选来负责项目的执行？他们的责任清晰吗？你需要什么帮助？你的激励回报系统是否有效？”

列位看官，如果我们的管理者都在这样问自己和你的同伴，而且找出答案。那么成功指日可待了。问题是我们的企业没有人打算这样做。因为没有这样的氛围和执行意识，所以大家就真的在蒙混自己。然后相互推诿责任，混混僵僵的做事情，这个组织也只能按照惯性来行驶了。几乎我看，我们每一步的执行都在出问题，没有方略，没有评估和绩效。

“将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，你必须考虑到各种因素，需要承担的风险，以及预期的回报。你必须跟进每一个细节，选择那些能够切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。
要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈地关注目标，并能够进行批判性的思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。”

如此，夫才看到了一个组织能够强大的依据。才知道一个领导者所具备的职业素养。也只有这样的素养才能带领团队走向成功。

fuzi01

原创：读《执行》感悟之九

“只有一位领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，是工作最基本的单位。”拉里说。

只有死气沉沉的企业氛围才会扼杀一切创造力，我们的企业没有灵魂的导引，就是有也是一个缺失的灵魂，灵魂缺失就是领导者无法强硬的贯彻他的企图。所以，如何引导而做出取舍的决策呢？民营企业或者说中国企业之所以执行做不好乃缺乏建立企业的执行文化。官本位意识非常强，没有创造出企业的对话氛围。总是“我让你这样做你就这样做”。当然，这是一个辩证的论述。因为领导不强势，那么整个执行层就弱势，有的时候当用霹雳手段，但却是菩萨心肠啊。所以领导要熟悉基层的方方面面，这样决策才有依据啊。

拉里认命一个部门经理要问三个问题：一、诚信；二、对客户的了解；三、必须了解人员、战略和运营的核心流程。

夫觉得“诚信”乃第一要务。拉里在告诉我们先做人后做事的道理。即便就是你才高八斗，做人做事没有诚信的力量，一切都妄谈了。尤其领导者更应该对诚信在一个组织内的作用要深刻的认知。因为你是在率领一个团队在战斗。这支团队会因为你的不诚信而丧失掉执行的原则。也会失去他们赖以在这个团队生存的基础。

夫见过太多的企业之所以溃败不堪真的是因为领导者没有诚信所致。可悲的是我们的领导者根本不知道员工为什么会流失，不知道业绩为什么做不起来。何以？诚信没做好啊！

“大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小组会议上与别人公开争辩。这根本不是一种领导者应有的姿态。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。”

以人为本。中国几千年的文化都在说这个事情。可遗憾的是大多数人不懂得究竟什么是以人为本？尊重、理解、承诺、可衡量的依据、态度、绩效考核、愿景、责任……

以人为本不是压榨人的剩余价值，不是剥夺人的生存意志。当我们的企业把员工的生存意志给压制或者剥夺之后，那么这块资产的流失就是自然而然的了。看看汽车后市场，福建的永联、靓车堡、和顺……哪一个不是流失掉这块核心资产？又有谁真正的强大？如果员工为了生存只是苟且在工作，那么你的企业也只是苟且在所谓发展了。一切一切的原因如果不去深刻的检讨，或者不能面对真相，真的不要再谈什么所谓企业的未来了。

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LZ你真的很用心的读这本书啊，佩服

fuzi01

原创：读《执行》感悟之八
“他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。”

将企业的问题公之于众，是一种开放、开明型的管理。我们通常一再的提到“员工是企业的主人，企业是大家的”。可遗憾的是这句话仅仅是表现在需要员工付出的时候，那么他才是企业的主人。我们也一再强调“企业的信息流要对称”，可是我们却没有给予这个企业的所有员工更多的资讯和信息。他们只知道工作，为工作而工作。仿佛除了本职工作以外，他们不需要知道企业的重大决策和一些重要的信息。那么，你怎么说他们是企业的主人呢？又如何大家一起来解决问题呢？执行型的领导是要把企业发生的重大事情和出现的问题昭告于众的。你的胸怀和方法也只有这样才能让大家明白他是这个企业的主人而非旁听生。

“执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。”

夫切身体验这样的做法很累啊！还有问题在于员工和中层干部的领悟力和肯于实践的态度。我们一边说得口沫纷飞，他们一边不知所以然。我们甚至要一遍遍的去灌输和导引，这样才能推进目标的执行。

fuzi01

原创：读《执行》感悟之七
“我们必须在执行和结果之间找出一个关联性的东西”

拉里所说的这个关联就是整个流程执行的标准。夫认为，我们的企业最大的问题不是没有目标，也不是没有流程，而是缺乏可不断评估的标准以及为这些标准设立的及时性的奖罚。所以执行的结果会因为缺乏评估和监控而走向与之相悖的方向。当然我们会看到不如意的结果。如果企业为了限制而设立长远性的奖励而只是及时性的惩罚，同样会破坏掉执行的力量。员工会问：“为什么罚我们的时候总是立竿见影，而奖励的时候却是三个月以后呢？”。那些糟糕民营企业之所以被大多数有理想的人抛弃，其根本性的原因是老板算计的太精明了。但是正是由于这样的精明把最赖以发展的企业原动力给丧失了，可他们依然浑然不觉！这是这个时代他们的悲剧。

我们看看拉里是如何描述执行的形成过程：

“你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。”

夫注意到拉里用到了“适当的奖励”而没用到那些不能做到优异的人给予的适当的惩罚。这很关键。因为正激励永远比一种惩罚来得更有人性的意义和企业里的作用。我们的企业老板和管理者往往都是以罚为主，而且干涩和生硬。这样给员工造成的心理伤害远远大于所谓的金钱上的作用。也许你是对的，但方法则不是这样的。同时，我注意到一定是需要一个小组的争论，那种良性的互动式的争论才能让目标有着实际的意义。而不是我们来定目标，员工去执行！


“谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。”

夫看到执行所关联的要素，因为我们的企业往往都是大部分只讲产出而不讲投入的。并且是没有整个计划的结果讨论和评估。大家都在忙，没有专人和时间来分析过程以及结果。为什么？因为不认知这样的做法和建立一种执行文化。如果我们都会这样问问每一个方案的执行，如果能够坐下来分析一下得失，如果奖罚够清晰和必要和及时，我们的企业断然不是这样的！

lianglp

这样阅读一本书才是真正的阅读，有时候我们往往容易泛泛阅读

jiefu17

常来回来看看！！

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妹的啊  是什么啊