生机不盎然的企业留不住人？该咋办？

梅得很帅

一家民营制造业经营了12年，现才只有200员工不到的规模。
注：ISO9001升级版及ISO14001都已通过，但执行力不太到位

企业背景：民营型电子产品制造企业，四位老板（总经理85%股份，副总10%股份-总经理立业时的业务员，财务总监5%股份-总经理立业时的企业内部最高管理人，老板娘）；总经理直接带领部门--市场部，财务部，品质部(品质部实管为副总）；除开这三个部门外，其它部门都直属副总管理，同时，行政人事部经理是老板娘；

现实中，老板娘和副总的部分情况举例：
只有行政人事部不能完全按架构工作，原因，部门经理（即老板娘）只懂得如何控制眼前要开支费用，而相关结果影响无能力评估，特情绪化，一件事情会让同事以行政人事部名义发几次邮件给全厂有邮箱人员，并且每发一次意思变一次，令人无所适从，安排工作从来安排不了一件具体完整的事，执行者做到结果后，就被责怪没理解她的意思，导致的结果反复多次做同一件小事；很多本部门要开展的工作，请示她，她又不懂，所以叫直接找副总（总经理的指令，副总，老板娘都是我们部门的直接上司）；在执行这两位上司的指令中，经常发生经理对副总指令或副总对经理的指令有异议，他们从来不找对方沟通，而直接斥责执行者（此现象经总经理出面，最近有所改善），副总在对很多事情的安排上大多数都考虑到了大局，也有私心重的时候。老板娘对副总也一直存在不好的看法......

制度一大堆，完全执行的基本是如何扣钱之类的，其它的要么未执行，要么执行偏；上面的也基本非常相信有裙带关系的职员，而那些人员通常能力不怎样，事情也只看眼前一个动作。所以经常造成莫名其妙的被领导斥责或者被领导没来由的对着发一通火；有关系的不用遵守制度照样过的很好，招聘进来的不能违反，违规则必罚。制度中有很多条款大多数人都有意见，但结果制度维持原来的，不做任何变更。理由：认为很多人未做好本职工作，所以导致公司没什么盈利！


财务总监：
完全执行老板娘及总经理的指令，与其它部门不存在越级，也不会去管职责以外的事。

总经理：
主要带领市场业务员开拓市场，内部直接下指令给副总，老板娘，财务总监
也时常关注各部门基层人员工作；
他的理念比较先进，也常常把理念传达至各部门负责人（只不过，到最后执行的与总经理原意有很大差距）


近一年现状不足：问题1：90%人数工作积极性缺乏，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令，指令结果好坏即在执行过程中明确，也不会有人向领导提出；

问题2：做的越多，挨批就越多（因结果为导向，当完全按上司指令执行时，结果产生的负面影响甚大，所以会与上司讨论，但有些时候很难讲通）；圆滑的人不用做多少实事，却生存的很滋润；

问题3：很多指令（特别行政指令）朝令夕改；

问题4：无任何有效激励措施；

问题5：产量和人工不成正比；员工流动率大（主要是一线员工); 2010年度离职率52%（年度离职人数/（年初在职人数+全年度新进人数，离职人数是从当年度4月才开始计算的）；2011年1月至6月，离职率38.6%（计算法同2010年度）

问题6：产品质量问题频频发生。


近一年现状优势：如此小规模企业能顺利开发成功中高端品牌客户，如美的，格兰仕，联想，中兴通迅，步步高，诺亚舟，七喜等。

为适应市场需求，企业也曾招用高层空降兵，最长时间生存8个月，最短时间3天，本年度6月份，因“行为管理学”效应，随着一空降高层人的被迫离职，所管辖的职能部门特别难招到的岗位人员也随即被迫离职，而被迫离职的岗位都是通过正常程序招聘进来的，几个必须岗位曾用3个月时间才招聘到位，现在，随着行为管理效应而解雇，所以，现在为了填补这些个岗位空缺又得重新招人，但难度很大，因为针对专业性太强，不好招聘，这里的书面管理资料很齐全，但要不就是没有执行，要不就是执行偏了。如果你是这家企业的人力资源负责人，该如何解决以上问题？


如果你是这家企业的人力资源负责人，该如何解决以上问题？

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atsui

让老板把老板娘弄走是所有事情的关键