漫谈巴顿将军与经理人

众成咨询

电影《巴顿将军》里有这样一个镜头：巴顿将军的部队在前进时被堵在一座狭窄的桥上，原因是桥被一辆二轮车和两头骡子给挡住了。当两边胯下都佩有手枪的巴顿驱车赶到时，他从枪套里抽出带铁柄的手枪，对着每头骡子的头各开了一枪，然后让士兵把死去的骡子和大车拖到桥的一边，以使他的部队继续前进。 美国管理协会在讨论企业管理时喜欢引用这个故事，表扬巴顿将军在处理此类“瓶颈”问题时并没有浪费时间，比如说组建一个专项小组来调查情况或者是授权下属决定应该采取何种解决方式之类。美国的管理专家认为，巴顿将军的职责是要在完成整体任务目标的过程中找出问题的所在，而它并不包括行进中浪费任何宝贵的时间或关心牲畜的死活。同样的道理，管理者的主要职责是根据公司短期或长期业务计划的意义来审查每一项任务、工作、问题或机会，而不像救火队员一样是过多地卷入到日常事务中，以致没有足够的时间来依据“总计划”指导自己的员工，把工作繁忙及努力工作与实现公司的目标混为一谈。 巴顿坚信在战争中只有一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……领袖必须是一位好演员……成功的秘诀就在于坚韧不拔地追求勇士精神；顽强不屈地追求胜利或是光荣的牺牲。因此他治军极严，很重视军人仪表，规定军官必须按时到位，军人必须戴好钢盔扎好绑腿，否则“要么罚款25美元，要么送交军事法庭”。然而就是这样一支训练极其有素的队伍，遇到突发事件的处理办法只是矛盾层层上交，直等到巴顿策马赶到并亲自操刀，你能说是快速高效吗？公平地说，巴顿的管理水平并不怎么样，至少不比别人高到哪里。 但巴顿射杀骡子的实质实际上不是管理者行为，而是领导者的举动。领导与管理尽管联系紧密，但仍是两个概念。管理是为了建立有效的秩序，而领导是为了处理规则外的不确定。

在企业里，总经理以下各级管理者的首要任务是现场管理：观察了解日常工作情况，指出问题所在，运用并展示自己的专业管理技能。换句话讲，在特定的地点出现特定的问题，要有恰当的人以恰当的方式予以解决，这在制度和流程里规定得明明白白。虽然说管理流程不是神圣不变的，也不是说非要刻意去保护它，但无论如何不应该藐视它的存在。但当企业面临突发事件时，没有人再去找流程和制度，人们需要强有力的领导站出来决策和鼓励；也没有任何企业的制度和流程中有企业的战略方向，同样在信息不足、环境不确定时企业需要的强有力的领导站出来决策和鼓励。领导者最需要做的是在大家都茫然不知所措时决定该怎么办，他还要让人相信他的这个决定是对的，并愿意追随他，还需要在大家觉得成功的机会渺茫时通过激励恢复大家的信心，除此之外他并不需要计划、组织和控制，也不需要遵守现有的规则。 巴顿在1945年1月29的日记中这样写道：“这次战役期间，第3集团军比美国历史上，或许是世界历史上的任何集团军都前进得更远，速度更快，并在较短的时间内投入了更多的兵力。只有如此出类拔萃的美国军官、士兵和装备才可能取得这样的战绩。没有一个国家能与这样的军队相抗衡。”第3集团军之所以能够取得如此骄人战绩，实乃得益于巴顿卓越的领导才能。巴顿善于激励士气，重视身教，以身作则。当你在电影画面中看到大雪中大衣上粘满了泥浆和雪花的士兵在巴顿煽动性演说的刺激下顶着凛冽的寒风前进时，你没法不感动，但请记住：这是军队，而不是企业，军队面临的复杂环境比企业多得多，因此军队更需要一个领导而不是管理者。巴顿是领导者而非经理人。 无独有偶，唐代李肇的《国史补》中有一则类似的故事：通往渑池的路很窄，有一辆载满瓦瓮的车坏了，堵塞着交通。正值天寒，冰封路滑，进退不得。拖延到黄昏，后面积聚数千车辆人众，无可奈何。这时有一位客商刘颇扬鞭而至，询问“车中瓮值多少钱？”回答说：“七八千。”刘颇遂取粗帛，按值偿付，然后命仆人登车，把瓮全部推于崖下，道路遂通，“车轻而进，群噪而前。”当机立断，以七八千钱，解数千车辆人众困厄，此时显示出的是“商人”刘颇出众的眼界和气魄。