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作者：郝志强
德鲁克说：“如果你看过去40年内，重要的产业变化，就会发现所有变化，都是在现有市场、产品或科技以外发生的，无论从事哪一行，高管人员都必须将精力，花在研究公司以外的地方。”
什么？高管不关心公司，而是看行业外的地方，那我请他们来是做什么。我们是做建材的，我们行业有自己的特殊性，我们的高管要成为行业专家，要研究行业的变化，而不是看别的行业，莫非他想跳槽吗？那是不务正业呀。这是很多老板的，典型想法。
我在培训时就遇到了，企业是做陶瓷建材的，就非要找从陶瓷建材行业，出来的讲师，来给他们授课，来讲建材应该怎么卖。这样的单我基本上不接，我会告诉他们，我总结出来了，适合各个行业的销售渠道管理模式。我郝志强是定位在课程上的，我的课程适合于各个行业。但往往这样的老板不认账，不会请我去上课。
这些老板都认为自己的行业很特殊，就此我专门写过一篇文章，题目就是《不要和我说你很特殊》。高管是典型的知识工作者，他要非常善于学习，善于总结。学习其他行业的经验，总结自己企业的经验，然后结合制度或流程，在企业内部不断地内化。有好的输入，才会有好的输出呀，输入的质量越高，输出的质量越高。很难想象一个封闭的系统，一个封闭的行业，会发生什么事情。船要沉了，我们的船长还在打船舱中的苍蝇，有意义吗？眼睛向外，那是我们高管的本分。
就像当年的寻呼机行业，那些老板如果只盯着本行业，看不到替代品的竞争，尤其是手机行业的变化，很快就死掉了。赶上这个变化，并紧跟这个变化的是波导，从寻呼机，到手机完成了完美的转型。在波特的五力模型里，有行业对手的竞争、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁。往往我们高管的眼睛，只盯着眼前行业对手的竞争，被每天的琐事所困扰，限于日常事务，他们是以竞争对手为中心。其实我们在国内这个，迅速变化的市场中，最可怕的是行业外界的变化。
比如铁矿石的垄断，影响了钢铁厂的生存，这种影响比钢铁厂之间竞争的影响都要大。比如国美和苏宁在终端的垄断，尤其在大城市，这种垄断尤其明显，影响了家电厂家，在大城市的销售策略。我们在商业新闻上，不是经常听说美苏争霸，殃及家电厂家的故事吗？还有那些新进市场的人，可以利用前面厂家的经验，更快速地拓展市场。当年冰茶这个品类是旭日升开创的，等做到一定市场阶段，消费者接受了这个品类。康师傅和统一上来了，现在你在超市找找，哪里还有旭日升的影子？
对于行业的中流企业或小企业来说，自己最大的敌人是行业的老大，或行业的某个企业，这是可以理解的，毕竟中小企业不大可能，影响一个行业的未来。中小企业未来的路，要不就是做个细分的区域，要不就是做个细分的产品，要不就是被大企业收购，要不就在某个方面成为专家，除此之外，很少有别的路。我们看到中国各地，都有一些当地的酒厂，这就是在假酒泛滥的江湖上，生产适合当地人口味的特色产品，比如即墨黄酒。衡水老白干是定位在高度酒上的，号称是男人喝的酒。中小企业的高管们，眼睛可以是向内的，那是环境所迫，不得已而为之。
但对于行业领先者来说，尤其是老大，船大不好掉头呀。老大确实要把注意力关注在行业外面，比如茅台酒就要把注意力关注在政府消费上，如果全国各地的公务员都能做到，中午吃饭不喝酒，在任何宴请场合，白酒都不能报销，交警坚持不懈地严查酒后驾驶，我们可以想象对高档白酒的销量影响有多大。
所以我们的高管们，眼睛要看宽一些，不要只盯着眼下的事情，充当“救火队员”，而要学会冷静地，旁观地思考。尤其是从其他行业上，汲取力量。淘宝网已经很厉害了，他们是怎么成功的，淘宝的成功对你们企业有什么启示？华为是怎么成功的，华为的成功对你们有什么启示？老板们大多用的是移动的号码，移动公司是怎么销售，怎么服务你的，你为何不用便宜的联通或电信的号码，移动是怎么锁定你的？你去餐厅吃饭，你为什么选择这个餐厅，为什么不去那个餐厅，你的决策模式是什么？你老婆骂你，甚至打你，你大多都没有还手，为什么你可以容忍家人，而不能容忍手下？你家孩子是怎么成长的，他有什么好习惯，有什么不良习惯，这些习惯是怎么养成的？所以你在员工培养方面，今后要注意什么？等等这些都是企业外的东西。还是回到德鲁克的那句话，“高管人员都必须将精力，花在研究公司以外的地方。”
郝志强说：“高管们不只是要站在行业的角度，还要站在社会的角度，来看问题。你站得有多高，你看得就有多远，功夫永远在诗外。”
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