企业变革

chinhudie

一般人谈到中小私企，都自然而然的想到如何做强做大的问题，仿佛中小私企的发展方向就是“强”和“大”。当然相对于“强大”而言，“中小”是一个尚未成熟的阶段，就如同一个生命一样，小孩自然要长成大人，大人是小孩成长的结果，小孩是长成大人之前的阶段。

而实际的情况是：我们大量的中小私企，努力的试图做强做大，但10年、20年下来，却仍然在原地踏步。是他们没有做强做大的欲望吗？当然不是，他们的老板做梦都想如何做强做大。是他们还不够努力吗？大多数企业都非常的努力，有的企业的老板甚至为了做强做大，想尽了办法：花钱、学习、请人，能想到的办法都想了，能做出的努力都做了，但是收效甚微。有些老板想把企业做强做大的热情就如同对待自己的儿女一样，望子成龙之心切确实让人感动，但结果又如何呢？进步不是完全没有，但几十年下来与那些优秀的企业相比，差距反而越来越大，市场的压力也越来越大。这让我们不得不怀疑：难道中小企业只要努力的做，就能成为强大的企业吗？中小企业与强大的企业相比，真的是一个生命前后的两个阶段？真的是小孩与大人的区别？

那么多死亡的中小私企，难道他们不想做强做大？他们的死亡率那么高，包括那些辉煌的企业说倒就倒，难道反映的仅仅是市场环境、生存环境的问题？物种本身会不会有问题？当一个物种有如此高的死亡率时，我想过分的关注环境是没有意义的，必须关注“中小私企”这个物种本身的问题。

中小私企是一些什么样的“种”，它与大企业之间的区别是否只是大小的区别，它们属不属于一个“物种”，怎样才能对其“物种”进行改良，使其能够向强大的企业这个方向生长，这是本书的目的。

毫无疑问，通过我们对大量的中小私企的调研和改造，我们认为大多数中小私企与强大的企业之间是不属于一个种类的。严格说来，大量的中小私企只是领取了一个工商登记的“企业法人”执照，工商局承认它是一个工业企业，但其内部的组织结构、运作方式、管理模式，则只能称之为“作坊”，根本就不是工业企业。许多的服装厂，只是把几百号裁缝师傅集中了起来，许多的傢俱厂也只是把几百号木匠师傅集中起来而已。人是集中了，生产力增大了，但生产的管理方式并没有按照真正的工业化大生产的管理方式去做，普遍实行的还是自我管理的模式（自我设计、自我检验、自我控制生产进度、自我控制生产工艺）。以标准化为前提的统筹、监督、控制体系和责任体系根本就没有建立起来。所以，对于这样的“中小私企”而言，必须完成的是“工业化大生产”的改造，必须把这几百人的大作坊，改造成为一个真正的工业企业，把他们变成真正的工厂。这就是一个“物种”的改造过程，没有这样一种过程，小作坊可以做成大作坊，几十人可以变成几百人甚至上千人，但绝对不会变成大企业。大作坊大到一定程度就再也无法大了，作坊式生产是有局限的，手艺人集中起来是不可能无限膨胀的，生产力集中到一定程度，生产的组织方式就必须进行工业化改造，这就是“企业的革命”，它不是改良，而是整个企业生产组织方式的重新设计和打造。

其实大多中小私企是没有企业设计的，往往就是老板接到订单就雇人和买机器，订单多了就再添置设备和人力。部门的设置、流程的设置、职能的设置对于中小私企而言，大多没有过什么统筹和规划。觉得缺人就去招，缺设备就去买，缺订单就去抓，总之，象是一堆积木，一块块往上搭，直到搭不上去为止，然后老板们率领他们部下在艰难的维系着这堆出来的房子的平衡。他们绝不象一个真正的建筑公司，去做建筑设计，去挖基础，然后再建房。他们不是这样的，因为他们当初手里也没有多少资金，也不知道能把企业做多大。他只求把手里的订单做出来。就象一个建房的人起先手里没有多少材料，也没有什么人来住，那就首先在地面上搭一个简易的棚子，能住就行，刚好也把材料给用完。尔后，逐渐有钱了，人也多了，就又添置点东西或扩建一下，然后逐渐搭成了一个大建筑群，只不过，这个建筑群是棚子互相搭成的，也没有挖地基，也没有考虑各个棚子上下左右的受力关系，反正能搭多少就搭多少，搭不下去，大风一来，可能就刮倒了。这就是大量中小私企的现状，跟这样的中小私企谈做强做大，就如同想把一大群窝棚发展成摩天大厦一样，是很荒唐和滑稽的，根本就不可能。这样的中小私企能活下来已属不易，还做强做大？

我们可能会说，难道经过那么多年的发展，这些中小老板就不曾想过改造他们的企业，把他们创业时的窝棚整治一番，重新设计，重打基础，用新的材料去建造新的大厦吗？老板们想是肯定想过，但一来，每天的业务不断，老板们必须关注生产订单的完成，这是首要的；二来，这种大调整的事，老板们并没有经验，也没有能力去做，该怎么调整？风险有多大？这都是问号。只要还有钱赚，老板们就很难下决心去做这样的调整，这样的事可能就一年年的往下拖，直拖到治不下去为止。而越是下不了这个决心，企业就越是靠小心维持才能生存，越靠用力盯着才能出货，越不可能腾出时间精力来思考和进行这样重大的调整事宜，事情就越往后拖，这就是一种恶性循环。老板们没有看到死亡的信号前，是很难从这种昏昏沉沉的经营状态中醒过来的。

现在，有很多的老板想到了这样的问题，并且下决心来解决这个问题，那是出于自2004年5月份开始的两股最直接的内部压力：其一是原材料的涨价，其二是劳动力的涨价，通俗的说是“民工荒”，但其实劳动力并非欠缺，“荒”只是假象，真正的问题是劳动力的价格上涨，即工资上涨。笔者的一位朋友开的电子厂，管理人员两个月涨了三次工资，还留不住人。同行之间互相挖人的现象已经到了撕破面子的程度。有一家五金灯饰厂，为了留住搞技术管理的人员，老板刚把工资涨到每月5000元，员工就表态不干了，因为另一家企业开到了6000元一个月的工资，这位老板说他不想再参与竞争，因为他把工资涨到了5000元已经是不合行规的了，对手立马涨到6000元。这纯粹是为了挖人，是恶性竞争，企业也根本不可能长期开这种工资，但对手已经顾不了这么多了，先把人挖了再说。员工自然是不会想那么多的，工资高出一千，它肯定会走。但这个老板不会再开高价留人，因为自己企业内部的其他管理人员还有一个互相平衡的问题，不可能为一个人而牺牲整个企业，工资全面大幅上调，企业肯定受不住。

目前的材料涨价工资上涨直接威胁到了大量中小私企的命脉。因为大多数中小私企多年来的赢利的确建立在三个基础之上：税收、价格、市场空间。

税收是一种政策性优势，珠江三角洲许多的地方政府对待私企是一种放水养鱼的政策，给了中小私企一些获利的空间。

市场空间是一种阶段性优势，无论是做国内市场还是做国际市场的企业，都知道随着市场的发展，机会越来越少，成长的空间越来越小。

价格优势是许多中小私企的核心竞争力，特别是许多做外销的企业，有一位老板甚至坦言：我到国外走一遭，这个市场1/3的订单我能拿回来。能拿回多少订单并不重要，重要的是她凭什么拿订单，凭什么敢说那样的大话。凭价格！她到国外谈客户的方法很简单，就是低价，低到任何人都不敢与她争。她是先跟客户谈一个谁也不敢与她争的价格，把单接下来，再回头消化这个价格，也就是说，她不是把成本加利润然后报价，而是报价以后压缩成本，以确保利润。压缩的成本主要是两大块：材料和人工。她能把别人几乎废弃的材料买下来，进行挑选，因为是计件，挑出有用的才有工钱，没用的不算工钱，这等于变相的节省了劳动力成本，然后再通过延长劳动时间和增加劳动强度来直接压缩劳动力成本，这就是她的企业能生存的秘密，也是很多企业能生存的秘密。

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