绩效管理感悟

mullahwong

绩效管理是企业全面质量管理，规范化管理的必由之路，是员工与企业共同成长，和谐共赢的目标所在，符合企业价值观。绩效管理的基础：夯实痕迹化管理和各项管理台账。做好“定岗、定编、定员、定职责、定标准、定流程、定奖惩、定薪酬”这八定工作，明确层级管理。绩效管理的条件：明晰岗位职责，做到不重复、不交叉、不遗漏，做到绩效考核有规可循，有规必训，给员工的工作定时、定量、定质。绩效管理可使人岗匹配，达到人人有事做，事事有人做，从而增强企业员工的岗位意识、管理意识、学习意识。绩效管理KPI指标：关键绩效指标，即抓住关键的20%工作可以产生80%的生产力。例：如果两个人通过沟通都能明白彼此的意思，办事就能事半功倍（绩效管理就是培养员工与员工之间的默契配合感“好搭档”）。绩效管理可以帮助企业找到市场空白，发现市场机会，提高竞争力。例如：企业针对自身的行业特点，制定有特色的绩效标准（竞争差异化），各部门员工做好绩效沟通，各平行部门做好绩效沟通，消除彼此矛盾，增进彼此理解，增强员工间、部门间的互动，练好内功，部门工作环环相扣，在完成自身绩效的同时亦是在协助他人完成绩效，最终提升效益。将全员绩效考核思想贯穿其中，运用工作标准衡量员工工作实为科学之举。如果没有绩效考核和工作标准，产生协同效应，起到“1＋1>2”的功效，怎能增强企业竞争力，怎能最终提升企业效益。粗放型管理企业怎样努力转化成规范型企业（一把手工程，领导干部、经营管理班子成员模范执行之，为员工树立标杆）。个人成就动机制约企业发展：个人在帮助他人完成绩效的同时也是在完成本职绩效，呼吁团队合作精神，因为员工在完成自身绩效的同时也是在帮助他人完成绩效。岗位绩效工资制的负激励效应：预期理论，员工只注重自己现成拿到的（绩效兑现问题）。持续不断的沟通：员工间的工作需要不断磨合！说不知道和不理解很正常，没什么可脸红的！员工不要吝啬跟自己的主管说“您的意思是…！”主管亦不要吝啬跟自己的员工说“做得怎么样！还有多少没完成！有什么困难吗！我已经给你把基础打好了，去加油干吧！…”员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工绩效和整个团队绩效逐步提升。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会真正实现和谐共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。总而言之，当且仅当绩效沟通卓有成效的将目标科学合理的设定时，则完成绩效目标水到渠成！在中国，几乎所有企业的管理者和员工，甚至人力资源绩效管理者之所以认为绩效管理中涉及营销、生产、研发等性质的工作的考核指标为硬性指标，好量化，是因为考核此类工作的指标依据是最容易找到，换句话说时此类工作的痕迹化管理最健全，管理台账最完整。而那些称其为软指标的，或是不容易量化的指标是因为考核依据难以寻找的缘故，换句话说时此类工作的痕迹化管理最不健全，管理台账最不完整，甚至没有。当然，值得肯定的是企业对员工的绩效实施量化标准考核考核毫无疑问是完全正确的，因为“如果你不能量化它，你就不能管理它”。取之有据，论之有道。但是绩效管理量化标准考核是有前提的，它们是：企业应该像作产品营销一样向企业员工推介绩效管理的“卓越性能”，扮演好运动员、教练员和裁判员三重角色，务必使员工认识、认知、认同绩效管理工作率达到100%；“制定绩效计划，设定绩效目标；做好绩效沟通与辅导；建立完善员工业绩档案；务实绩效考核与反馈；切实绩效诊断与提高”等绩效管理系统五模块贯彻落实率100%；遵循5W1H原则：What，员工应该做什么工作？Why，为什么做这些工作？When，什么时候应该完成这些工作？Which，为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？Who，管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？How，工作应该完成得多好？上述6个问题达成一致率100%。企业痕迹化管理执行率100%；各项管理台账健全率100%；各项管理台账决遗漏记录率为0。当然这是绩效考核的理想状态，试问，又有多少企业能够100%做到上述6点呢！呜乎哀哉！此为中国企业绩效考核的软肋也！