集团化薪酬激励之要点
——集团化企业薪酬设计要点探讨之激励篇
摘要：伴随着企业的成长，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？《集团化企业薪酬设计要点探讨》系列文章将通过《管控篇》、《激励篇》、《平衡篇》和您共同探讨。
在《管控篇》中我们探讨了集团公司对薪酬管控的要点以及对下属公司实施薪酬管控的方法，并且重点提到了对高管和集团派出人员薪酬的管控是关键点。事实上，对高管层的薪酬激励也是集团化企业薪酬设计中激励的关键要点。
北京师范大学高明华教授通过对中国1800余家上市公司进行研究，在其发布的《中国上市公司高管薪酬指数》报告中给出了如下令人震惊的结论：上市公司高管薪酬水平和公司绩效之间的关系变得并不显著，在垄断行业和ST企业中普遍存在激励过度现象，同时约有25%的上市公司则存在明显激励不足。可以看出，对高管激励的方式方法仍然需要我们深入的探讨。
而高管对企业的重要性不言自明，对集团公司而言，分子公司的管理团队肩负着完成公司经营目标的重任，对他们的激励往往处于两难的境地：既要充分调动积极性，使高管层充满斗志；又要充分考虑公司业绩，避免出现激励过度。因此，集团化企业在薪酬设计时最需要关注的激励点是对高管的激励，尤其是对分子公司高管的激励制度设计。
一、 高管激励的模式
高管是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关，但作为职业经理人的高管们（也包括某些身为小股东的高管们）本质上是一个具有经济理性的自然人。因而高管们的决策行为不可避免会受到自身利益的影响，其终极目标并非实现企业价值的最大化，而是在一定约束条件下实现个人利益最大化。因此，如何设计高管的激励模式，使其个人目标与企业目标（或者说是投资者的目标）相耦合，从而实现企业与个人的双赢是高管激励的关键。合理的激励和分配模式将直接影响高管们的决策，进而影响公司的命运。
相对于员工，企业高管无论是在经济上还是成就上都已经取得了显著的成就，他们的需求与普通员工相比更加综合和多样，激励的重点因此也需要相应调整。概括的来说，对高管的激励可以分为如下的几个方面：
根据研究，对高管的激励模式通常是包含了上述激励方式的综合激励模式：即以短期的现金激励为主，辅之以延期支付的长期激励和非现金激励作为限制，同时给予精神上的尊重和激励。
一般来讲，对高管的激励应当加大与绩效的关联程度，并以风险性的报酬为主。同时，应当重点考虑高管的激励模式在多大程度上以及如何与其战略和行业特点相结合。例如，零售业是一个典型的短周期性行业，其核心的竞争力一般来自于增长速度、库存的合理性和合理的定价，因此对零售业高管的考核主要应当从这些方面进行。而对零售业高管的激励方式则应更关注年度激励而不是长期激励，在零售业高管的长期激励工具组合上，更倾向于使用基于业绩的期股和期权，而几乎没有只基于服务期限的现金和福利激励。
此外，自选式的薪酬包的激励模式可能将是未来高管激励的发展方向，从实际应用中可以发现，越来越多的公司倾向于设计一个内容丰富的菜单式薪酬包，能够将当今所时兴的薪酬项涵盖进去，从而增加选择的灵活性和对高管的激励性。这些薪酬包中通常对于非物质报酬包括人才培养、晋升发展、聆听诉求、职责澄清和福利待遇等方面规定的都非常详细。
二、 高管激励的方法
在不考虑非物质的精神激励方法的前提下，高管层常用的薪酬结构通常包括：
基本年薪：用于保障高管们基本的生活水平，一般固定按月发放。
考核年薪：用于进行短期激励，一般与当年公司业绩结合。
长期激励：用于进行长期激励，一般包括股票期权、期股、延期支付的奖金等。
福利：非货币化的薪酬项目，用于增强对高管的保留能力。
1、 基本年薪
基本年薪与按月固定发放的津贴构成了高管们的固定收入部分，如果忽略掉津贴，可以发现，在不同企业中固定收入占总收入的比例不尽相同，如下图所示：
数据来源：2010年中国薪酬白皮书
从薪酬水平策略来看，为了体现薪酬的竞争力，高管整体薪酬的水平应当采取领先策略，但基本年薪的部分则未必。高管们的基本年薪水平确定一般有两种方式，根据总薪酬的市场水平和固定收入所占比例确定，或者根据与中层或员工的固定薪酬的比例关系确定，一般的，高层与中层的固定薪酬之间的比例在2—5倍比较合适。
2、 考核年薪与奖金
高管的考核年薪一般会以年度为单位发放，所以考核年薪与年终常规奖金构成了高管浮动收入的主要部分。此外，高管们还会有一些特别奖金。
（1） 考核年薪
考核年薪一般会在实现约定基数，并在年底根据业绩考核发放。考核年薪一般会与公司KPI和个人KPI挂钩，挂钩的方式有如下四种：
Ø 完全与公司KPI挂钩：即考核年薪的发放完全根据公司KPI考核结果确定，这种方式适用于小型企业，或者处于发展期的企业；由于高层分工不是很严格、清晰，因而更适合用团队业绩来决定奖金；另外，在某些国有企业，由于往往不愿意过多拉开差距，因此也有可能采用这种方式；
Ø 公司KPI占比较大，个人KPI占比较小：适用于单个部门对公司业绩影响较小的企业，或文化上推崇平均分配、团队主义的企业，或应当提倡协作的企业；
Ø 公司KPI占比较小，个人KPI占比较大：适用于部门业绩能够很明显的计量，以及推崇个人英雄主义文化的企业；
Ø 完全与个人KPI挂钩：适用于公司目标得到良好分解的企业，即个人KPI能够有效、全面支撑公司KPI的企业。
具体的挂钩方式选择和比例，应当根据公司文化和经营管理特征具体确定。
（2） 年终常规奖金
年终常规奖金与考核年薪不同，通常没有基数，也不会与很全面的考核指标关联，而是代之以关键1—2个指标。常用的如：净利润、净利润或收入的增长率、净资产收益率、投资回报率（确定投资基数和回报率底线）等。
在奖金的提取上，有两种计提方式：一是直线式，二是累进式。直线式是按照关键指标的完成情况，采取一个比例进行提取；累进式则通常是根据业绩的实际完成情况分段设置提取比例，例如实际完成在底线目标和常规目标之间采用θ1，在常规目标和追求目标之间采用θ2，在追求目标之上采用θ3。同时，在奖金的提取上也有两种处理方式，一种是有上限限制，一种是没有上限限制。
在奖金的分配上，一般的，总经理决定经营班子其他成员的发放，董事长或老板决定总额和总经理的奖金。分配的方式也有两种常用的方式：一种是确定各高层的分配占比，例如营销副总占30%，财务副总占20%等；一种是确定各种业绩水平下的提取系数，例如业绩优秀则提取系数为1.2，业绩良好则提取系数为1.0，然后根据个人系数/总系数作为高管的分配占比。当然，两种方式也可以结合使用，即使用分配比例，也考虑提取系数。
（3） 特别奖金
特别奖金指除常规奖金之外的，对某一工作或某一成员的单独奖金，一般采用一事一议的事先约定方式。
常见的有如下几种：
Ø 因超额完成任务的奖金
Ø 因完成某一重大项目或得到某一单重大业务的奖金
Ø 因突出贡献的奖金
3、 长期激励
长期激励是针对以上的基本年薪、考核年薪和奖金等短期激励方式而言的，一般的用于激励高管不仅关注当下的业绩，也关注公司的长远发展，同时也用于长期保留高管。长期激励的方式一般有如下几种：
（1） 任期奖金
任期奖金是一种更长期的奖金设置，一般在一定年限后发放，适用于公司业绩持续、稳定发展，主营业务明确的企业，不适用于变化较快的中小型私企。设置任期奖金的目的是在更长的期限内对经营者进行业绩评价，同时激励高管与企业共同发展。一般的，有如下几种方式：
Ø 当年计提，任期满发放：当年计提的方法与常规奖金类似，任期满时再根据任期内的平均业绩水平进行考核发放；
Ø 当年计提，滚动发放：即当年计提后，滚入奖金池，用若干年的时间完成发放，同时约定当离职时发放方法；
Ø 任期满一次性计提、一次性发放：任期满后根据任期内的业绩一次性计提和发放；
Ø 任期满一次性计提、延后发放：任期满后一次性计提，但需延迟几年发放，用于限制经营者在任期内的短期性政策。
（2） 与服务年限挂钩的奖金
指因为服务年限而额外支付的奖金，用于保留关键人员。一般的，这种奖金是属于金手铐性质的，所以如果提前离职，则会减少其奖金收入。常用的形式有：
Ø 服务年限累积满若干年，一次性发放的奖金：这种奖金通常金额并不太高，类似延期发放的工龄工资，如果中途离职，则不享受奖金；
Ø 每年计提，公司补贴一部分，需服务年限满才能获得的奖金：每年会从个人收入中计提一部分，公司按比例补贴一部分，一般的，公司补贴的比例较大，与个人计提的至少可以达到1:1；在实际执行中，也可以按照个人业绩来决定年度公司补贴的比例和金额；如果中途离职，则个人的部分可以返回，但公司补贴的部分往往就不能获得了；具体形式可以采用企业年金的形式。
（3） 期股与期权
指以一定条件为前提的购买公司股权的权利。这种方式更适合上市公司，因为股价的上升可以带来溢价，为受激励人提供额外的收益。对非上市公司而言，往往是用服务期限、个人业绩表现作为购买公司股票的前提条件，例如服务满5年以上的员工可以购买公司股权。由于对期股和期权的操作方法已经比较成熟，相关论述和案例也比较多，而且不太适用于非上市公司，作者在这里不再赘述。
（4） 分红权或利润分享计划
是为了使没有股权的高管分享公司收益的一种干股，适用于非上市公司或股东不愿意出让股权的情况。这种方式可以使高管分享公司发展的收益，能够起到激励高管关注公司收益的目的，同时不用稀释公司股权，也不用高管投入大量现金，所以广泛适用于各种非上市公司。
分红权或利润分享计划的设计，一般有两重限制，首先是公司业绩达到目标后确定一个整体计提比例，例如高层团队分享公司利润的15%；其次针对高管的业绩水平作出限制，例如可借鉴期股或期权的授予方式，加上行权的诸多限制。
4、 福利
福利是提高对高管保留能力的激励手段，一般是指职务消费，通常用于满足高管的社会地位、自豪感等精神激励需求。对高管支付的福利形式多种多样，例如住房、车辆、保险、通讯费用、出差费用、旅游、健康基金、教育基金等等。一般而言，如果为了提高激励效果，可以设计福利自选包，由高管在基本福利的基础上自行选择最具激励效果的福利项目。
同时，福利也可以借鉴任期奖金的发放方式，从而形成金手铐，起到保留关键人员的作用。常用的方式如：公司补贴购买住房，当员工服务满一定年限，则可以获得房屋的产权，如果提前离职，则应向公司支付公司垫付的房款或者退回房屋，公司返还个人购房的现金。
三、 结束语：高管激励的困惑
虽然对高管的激励有诸多方法可以选择，但在实践中仍然有诸多困惑不能得到解决，例如：企业效益的产生多大程度上基于经营者的努力？企业的成功是由于集团对分子公司的资源倾斜所造成的，还是由于市场机遇，或是由于行业垄断或国家政策扶持？换言之，集团公司如何评判不同分子公司的业绩？这一问题，实际上是集团化企业中薪酬设计的平衡问题，作者将在下一篇《平衡篇》中与大家一起探讨。
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