文/章进
我国建筑施工企业经过多年发展，大型施工企业集团往往存在多业务（涉及多个不同行业，如房屋建筑、市政工程、基础设施等）、跨区域（在全国不同地区开展业务）、多价值链环节（涉及投融资、设计咨询、建筑施工、专业承包、产品制造等）等特点，产业布局与组织结构的匹配、与产权结构的匹配是企业在发展过程中需要重点解决的问题，法人组织层级、内部管理单元层级与产权管理方式的设置合理与否，很大程度上影响到企业战略目标是否能够顺利实现。本文试图从建筑施工行业的基本特性出发，结合行业内先进企业发展历程，对基于企业产业布局的组织结构建设进行解析。
一、 建筑施工行业的基本特性及对组织/产权结构的要求
建筑施工行业可以概括为：产品多样化、市场分散化、生产固定化三个主要特点。产品多样化指企业的产品（建筑工程）往往标的较大，即使是同一类别的产品（如房屋建筑），业主要求、施工环境、产品设计等等都不一样，存在生产周期长、生产一次性等特点，需要采用项目法来进行管理。市场分散化是指建筑工程往往分部在全国各地，目前我国的建筑施工企业，业务很少仅限于某一个固定地区，基本已在全国大部分地区进行布局。生产固定化是指产品的生产往往需要在某地固定配置一定数量的管理人员与资源（项目部），同时随着生产的进行对资源进行调整。
建筑施工行业的以上特点，决定了建筑施工企业与传统制造业相比，往往需要组织结构具备一定程度的弹性，难以形成相对固定的组织结构，管理职能与人员均随市场环境及工程任务的变化而变化。同时，建筑施工企业“轻资产”的特性与行业内“整合社会资源”的发展趋势，国家对总承包企业、专业分包企业及劳务分包企业的分级管理体制，也决定了建筑施工企业在产权结构上也需要具备一定程度的灵活性。
二、 大型建筑施工企业组织/产权结构发展的一般趋势
从法人层级与内部管理单元角度来说，目前大型建筑施工企业存在两种不同形式的典型组织架构。一类是以中建、各省级建工集团为主的企业集团，具备多法人层级，各个法人单位具备自主经营能力与资质，如中建就存在包括总公司、工程局、号码公司、三级子公司、专业公司甚至区域子公司等多层级的组织体系。另一类是以中铁工、中铁建及中水电等为主的原有相对封闭的市场体系中的企业集团，法人层级不多，以工程处等非法人单位形式进行内部管理，如中铁工、中水电等，一般存在总公司、工程局两级法人，具备两级企业资质，第三层级的管理单元（工程处）往往在内部实行独立核算与自主生产，对外经营则不具备太多职能与自主权。
以上两类组织架构均有其自身发展过程中的历史沿革，如中建主要涉足的房屋建筑领域市场开放较早、竞争激烈，各工程局/号码公司自主性较强，具备较强的市场竞争能力与品牌优势，同时也要求其各级单位具备较强的市场竞争能力。而中铁、中水电等企业较长时间内都处于竞争相对不充分的市场中，铁路建设市场一直为中铁工、中铁建垄断，近期内才有条件的对外开放；水电建设领域则相对封闭、专业性较强，且长期为中水电、各省水电建设企业垄断。因此，市场竞争激烈程度的不同也决定了企业组织架构的不同。
从整个中国建筑行业的发展趋势来看，整个行业发展逐步开放，各个细分领域的企业已难以保持单一主业优势，从行业、区域各个方面开展交叉竞争。一方面是企业均已认识到细分行业的投资周期对企业发展带来的不利影响；另一方面许多企业已意识到跨行业发展的难度在技术、人才与设备等方面的门槛并不突出，具备良好的项目管理能力、资源组合能力才是大型施工企业集团跨行业发展的关键。近年来，大型建筑施工企业集团均已摆脱单一主业的限制，如中建从传统房屋建筑向路桥、基础设施等方向拓展；中水电提出“大土木”发展理念，从传统水电施工向基础设施领域拓展等。
业务布局的变化势必将对组织架构体系产生重要影响。前文所述的两类典型组织架构在现有市场竞争环境下，整体发展趋势呈现“殊途同归”的效果。中建明确提出了精简企业法人层级，深层次调整组织结构的发展目标，形成“工程局-项目”与“工程局-二级公司-项目”两类形式并存的扁平化组织结构；中铁、中水电等企业则正在考虑分立部分三级企业并下方相关资质，在工程局层面形成总部-二级公司-项目的管理架构。
此外，另外一个影响组织架构的重要方面在于权责体系与激励机制的建立，在合理控制成本/风险的前提下，最大限度的发挥各二级管理单元的积极性，应是企业追求的目标。在两类不同的典型组织架构中，前者（多法人层级）往往在灵活性和激励机制上有较大优势，二级管理单元（法人单位）经营灵活性较高，部分企业（如大部分已改制的省级建工企业）通过股权激励、管理层持股等方式能够对各二级管理单元的管理层实施最大限度的激励；但资源共享、品牌建设与成本/风险控制往往会存在一些问题。而后者（两级法人管理）在风险控制与资源集中调配上存在一定优势，但在市场开拓、激励机制上缺存在一定问题。
因此，合理平衡企业管控风险，优化资源配置，提高二级管理单元经营与生产积极性，最终实现优化企业产业布局、提高经济效益，实现企业长远发展目标，需要企业明确合理的组织/产权架构。
三、 对大型建筑施工企业组织/产权结构构建的启示
从上文分析我们可以认为，“总部-二级单位-项目部”的三级组织架构是目前较为适合建筑施工企业特点的组织管理体系，对于总部、二级管理单元的特点，还需要进行进一步深入探讨。
1、 总部层面
目前各企业所困惑的核心问题可以归结为“哪些该管、哪些不该管”这一权责分配的问题。归根结底，对于各项关键权责的分配，首先需要明确的为“法人管项目”的总体原则。项目部是建筑施工企业的基本生产单元，不论是子公司、分公司还是办事处，作为企业法人的分支机构，均为企业法人授权对项目的生产经营进行管理。因此，在这一大前提下还需要根据工程项目的特点，对不同的二级管理单元、不同的工程项目进行不同程度的授权。将各类事项的关键管控权限进行分类，明确必须由总部管控的、可授权二级管理单元管理的、授权项目部管理的三类权责。在根据项目类型、经营环境的特点，对不同的项目进行不同程度的授权，做到“权责利”的对等统一，建立相应的激励机制与责任追究体系。
此外，对于总部的核心职能，也需要根据企业规模及特点进行不同的定位。大型施工企业集团总部往往定位于战略决策、资源调配、运营监控与服务支持，集中职能为二级管理单元与项目一线提供规模化和专业化服务；小型建筑施工企业总部可能在此之外还需要承担市场开发与工程项目过程监控等具体集中管理职能。
2、 二级管理单元层面
对于二级管理单元的划分，一般而言有按照专业与按照区域进行切分两种方式。二级管理单元除基本生产经营管理职能之外，核心在于作为总部的管理触角，对不同行业、不同区域的社会资源进行整合，包括了解资源价格、构建资源渠道、建立资源联盟等。对于资源的整合，也应在企业统一配置、二级管理单元统一配置、项目部自主配置三类方式中进行合理分布，确保资源配置的优质高效。
二级管理单元应突出“精区域、精专业”两个特点。如某大型建筑施工企业集团，有传统施工总承包、专业承包、建材制造等多种业务，一般的组织架构为：施工总承包根据区域市场规模的大小，以多种形式组建分支机构（包括分公司、子公司、办事处、代表处等）；专业承包业务往往设立一个独立子公司，与施工总承包各区域二级单位协同配合，利用部分区域公司资源；建材制造则以本地化为主（销售半径限制等原因），设立子公司，且其生产经营管理自主性往往较高。
组织结构与产业布局进行匹配之后，产权结构的调整也是需要重点考虑的核心问题。目前我国高端建筑市场竞争者仍以大型央企为主，各级省级建工集团也大部分为国有资本，但改制或民营化的企业越来越多。从管理层激励、建立现代企业管理制度、合理统一责权利的角度出发，各二级管理单元的产权管理模式也应做到与企业产业布局、组织结构相匹配。这一问题可能在整个企业集团在调整产业布局时尤为突出，如某些由国企改制而来的大型施工企业集团，由于政策限制、权衡多方利益等原因，存在产权改革不到位、全员平均持股难以提高经营管理层积极性、股权流动机制不合理、岗位职务股与个人投资股未进行合理界定与区分等问题，在做战略组织\产权结构调整时难度很大，难以做到集团整体利益与成员企业利益协调统一。因此，提前做好组织/产权结构与产业布局的匹配，是企业战略规划中需要重点关注的环节，对于企业战略持续调整具有相当重要的意义。
一般而言，大型施工企业集团的业务、组织可以分为紧密层、半紧密层、松散层三个层级，以企业发展远景为导向，明确业务布局中的核心业务、支持业务与拓展业务，同时明确集团各层级的组织管理及产权管理模式，如某建筑施工企业集团产业、组织及产权管理如下表所示：
四、 结语
本文从建筑施工行业的基本特性出发，结合行业内先进企业发展历程，对基于企业产业布局的组织/产权结构进行简要分析，并对总部、二级管理单元两个层级的特点、要求、管理重点进行了简单分析，构建了企业组织/产权管理的基本框架。随着中国建筑行业的发展，越来越多的企业开始实现跨行业、跨区域、跨价值链的多元发展，前文提到的典型组织/产权结构可能也需要随着行业、企业的发展逐步调整，实现与产业布局的协调统一。
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