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[原创]子集团三维咬合模型

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发表于 2010-12-22 19:04:43 | 只看该作者 回帖奖励 |正序浏览 |阅读模式
  子集团的搭建,来源于三方面强大的配合,构成强大的一个三明治效应,上煎下烤,几层之间环环相扣,层层传递,层层负责,层层委托,这才能形成一个强大的子集团运作。
  一,母公司在框架打造中的出手
  母公司的决策应该是干什么呢?母公司应该跳出来,首先把子公司切碎、切细,切碎到什么程度,切碎到子集团能消化的这个程度,但现在块头太大了,子集团消化不了,子集团的胃承受不了这么大的工作,有些能耐比较大的子集团倒也罢了,就你母公司在这个过程里面,三维咬合里面,母公司首先应该做些什么,除了讲战略,讲概念,往下施加压力以外,你母公司最大的职能,必须有些价值链,你去打碎,有些利益格局你去打碎,有些太大的公司,甚至你把它切成几块,这个例子太大了以后,子集团一下子虚不受补,本来就是一个钢建立还没权威的一个子集团,你叫他手下得这么狠,要把这个事去切割掉。
  首先就是母公司如何出手,如何理清楚他自身的角色,亲手地把手伸到孙公司里去,有意识地将孙公司进行切割和加工,进行利益集团的打碎,进行既得利益的调整,以母公司强大的历史积累的管理权威,有力地切割孙公司,直到切到孙公司可以被子集团来处置,直到切到孙公司细到子集团能够运作。在这个过程当中,母公司不能恍惚,不能有一种设想,我在这里大声一叫,在这里呼唤,提出种种想法,只要把大的调子定下以后,真正的搭建子集团,运作子集团,把下面的孙公司整合好,统统都是你子集团的事情。
  一旦你集团公司有这样一个错误的想法,整个子集团的搭建和运作就无从谈起,你母公司必须以舍我其谁,送佛到西天,扶上马送一程的这么一种情绪,这么一种思考,努力地、积极地去为子集团的搭建铺平道路,亲手下厨房,亲手打破你所搭建的子集团之间的交易链条,子集团固化的板结的利益结构,这种破坏性的创新,必须要由你母公司来担当,由你母公司来做出。
  这是整个层级里面最重要的一环,你母公司必须意识到,子集团是协助你在专业板块上完成一个专业化的缔造,你和他之间是个接力关系,你完成前半段,他来完成后半段,你和他之间并不是竞争关系,更不是一个行政上的命令上下级关系,如果你理解了这一段,你就知道,帮人就是帮自己,你帮子集团把这么一个庞杂的关系,层次理清楚了以后,子集团运作上轨道,他立即可以反哺你,这就叫做刚开始大规模地投入,先苦后甜。而反之,如果母公司眼睁睁地看着子集团有很多的事情,不肯出手,老是抱着一种考一考你,看你有什么能耐的心态,最终贻害无穷的,受害的反而是你母公司,母公司必须跳出来,做架构的总设计师,总工程师,和总包工头。
  母公司必须把一些难事处理掉,把一些大的调整,能出彩的,可以建立威信的工作留给子集团。
  在这个层面,母公司该起些什么作用,母公司是不是第一做了刀斧手,第二,唱了红脸,第三,把出活出彩的事让给子集团了。最后一个,是不是把整个集团动员和激荡使之进入到一个紧急状态里面,形成特事特办的氛围和打破常规的做法。
  二,子集团自身的打造
  打造的第二层面任务,就由子集团担当,你子集团就是在母公司所搭建的框架之上,你再跳出来,母公司搭建了一个框架,要求子集团高层在这么一个框架之下去完成专业化子集团的缔造,专业化子集团就担负这样一个责任。
  集团领导层有个顾虑,我会不会成为过渡期领导,很现实的问题是,我把人得罪完了,矛盾这么纠结,手这么块,满手是血,但是大事切割完了,名声坏掉了,把我一换,一下矛盾转移了,我给下一任打造平台去了,但我被牺牲了。
  古龙说的好,人就是江湖,你离不开人,就离不开江湖。
  恐怕这句话,更适合今天正在改革的大型集团,人就是江湖,母公司这个角色尽到位没有。母公司明明知道子公司权威未建立,大的决断下不了,甚至有些太过重的话,他不能说,过重的手不能下,那这时候,你母公司就必须帮他下,红脸和白脸,不能是子公司唱红脸,应该是你来唱红脸,红脸是惹人的,白脸是劝驾的,因为子集团要长期运作这个板块,子集团不能唱红脸,至少子集团第一任班子,感觉自己唱红脸,你唱完红脸,你以后没法运作这个板块,你肯定是个过渡型干部,至少他会这么看。
  孙公司本身如果是个较为完整的价值链,孙公司之间的内部交易,本身不经过你母公司一道,你子集团也插不上手,还有孙公司的营销直接面对军方关系,顺得像绿色通道,用不着你母公司的情况下,二级子集团的建立非常艰涩,很困难,二级子集团感觉自己是个摆设。当然母公司向上的角色建设好了,孙公司的功能处理好了,这里面三维咬合里面第三维才出现子集团,必须很认真地审视和判断一件事情,就子集团在这个过程里面,一般来讲是从无到有,威信是从无到高,刚开始是没有权威的。更重要的是子集团对孙公司下一步怎么走,它的战略,具体的资产重组,这方面子集团要么是权利上不够,要么是高度上上不去,所以纯粹把这个事交给子集团,属于己所不欲,欲施于人,你子公司能不能搞定,一般来说母公司能够很轻松把这个事搞个180分,交给你子集团,你考个60分就可以了,因为你的水平比较低,但是如果是母公司也仅仅考个40分,要求子集团非得给我搞个85分的话,是不是这里面就出现了问题。
  三,孙公司层面的打造
  再紧接着下来就是孙公司层面,孙公司到底怎么来运作。
  第一,必须将孙公司处理成成本中心,这是一个根本,而这种处理,必须要你母公司亲自来处理,这里有一个很大的假设前提,就是子集团尚未建立,或者未强化,这个弱势子集团,所以有一个打造的过程,有一个实际运作的过程,而这时候,里无粮草,外无援兵,子集团实在是孱弱不堪,他根本没有权威和能力,来击溃孙公司的联合,和那种莫名和自发的反抗,他几乎是下意识的反抗,是非常强大的,子集团几乎拿他没办法,子集团唯一能做的就是,他直接借助母公司,而母公司很清楚,有些必须下的刀,有些必须借助权威进行的,有些必须通过宏观调控手法来构筑的,必须由母公司来出手。
  对孙公司来讲,就有一个打碎重组的问题,孙公司最可怕的是以原来的状态和形态进入到新公司里,只要是以原来的原封不动的形态进入到新公司里去,孙公司在这个过程里面会自然反应,自动会抱成一团,自动会缩在一起,原先的民族内矛盾,变成民族间矛盾了,内部高管层,过去董事长、书记、总经理不和,现在突然面临这种问题,他们会空前变得团结,他们会自发形成一种统一战线,这个没有约定过,是组织的本能反应。
  在各个孙公司之间,透过对标,当然对标这个动作很综合,既可以让你对子公司的发展思路进行一个横向对比以后,提高他的发展思路,不要自说自话地定战略,看竞争对手们,优秀的标杆企业在怎么发展。另外对标本身,也给子公司确定目标,确定发展的各种指标,有一个非常有意的参考,我俩不要吵架,不要玩我漫天开价你就地还价的古老游戏,没有意思。
  我们是就着标杆,取一个瞄准标杆的值,大家都两相得利。
  各个子公司,长时间的经营下来的惰性的,惯性思考,路径依赖的一面,一定要打破。
  甚至有时候,你心里很清楚,绩效提升只是暂时的,但对全员产生信心,使得大家建立对子集团的信心归属,来凝聚在这个中心下,具有不可替代的作用,所以你一定要使得头三炮,头三脚要踢开,一旦成立了,子集团运作起来了,一下子订单如云,新品哗哗地进来了,大客户进来了,甚至一些订单上面,不要太强调核算,利润大不大,都是一码事,首先把气氛张罗起来。
  孙公司本身如果是个较为完整的价值链,孙公司之间的内部交易,本身不经过你母公司一道,你子集团也插不上手,还有孙公司的营销直接面对军方关系,顺得像绿色通道,用不着你母公司的情况下,二级子集团的建立非常艰涩,很困难,二级子集团感觉自己是个摆设。当然母公司向上的角色建设好了,孙公司的功能处理好了,这里面三维咬合里面第三维才出现子集团,必须很认真地审视和判断一件事情,就子集团在这个过程里面,一般来讲是从无到有,威信是从无到高,刚开始是没有权威的。更重要的是子集团对孙公司下一步怎么走,它的战略,具体的资产重组,这方面子集团要么是权利上不够,要么是高度上上不去,所以纯粹把这个事交给子集团,属于己所不欲,欲施于人,你子公司能不能搞定,一般来说我母公司能够很轻松把这个事搞个180分,我交给你,你给我考个60分就可以了,因为你的水平比较低,但是如果是母公司也仅仅考个40分,要求子集团,因为我委托给你专业化管理,所以你非得给我搞个85分的话,是不是这里面就出现了问题。
  所谓三维咬合,由此而来,母公司得要主动一点,把整个盘子打好,切好,扶子集团上马,让子集团人面上的事情,人前面的事你子集团来,后面的事,需要惹人的事,我母公司来,让你子集团在这段时间里建设权威。同时对孙公司的一些重大的事项,子集团这个层面决不了的事项,你母公司得出来炸碉堡,炸难的课题,把难的课题、碉堡炸掉了以后,子集团才可能正常推进,现在普遍来看的话,你们是不是对子集团高估了,这个高估就是,要么是善意的,就是觉得子集团应该这样,要么就是根本不是善意不善意了,是没有了解,就觉得这个事就是你子集团的。
  往往子公司做事推不动的时候,不要急于对号入座的说是执行力出了问题,我们要揪问子公司做这个事的时候,怎么面对决策风险。
  比如说为什么我们去买一个很昂贵的电器的时候,我们一个人决不了,非得把媳妇,拉上一些人共同来决,要不然你买回去如果不好的话,承受不了埋怨。
  决策风险最大的问题是什么,你母公司的老板们的意图,是不是具体被我子公司吃准了,我是不是把你所想的东西想清楚了。为什么会想不清楚呢,因为母公司的大老板们,思想境界越高,他就越宏观层面上,而操作在微观层面上,宏观和微观,这个中间有好几道东西。
  所个宏观调子上的意图,解决不了操作问题,决策上大家都想看别的公司怎么走,如果你们公司出现这个问题,你们不要打板子,不要归到执行力,这是高管层的宏观意图和操作上面的微观事项如何接轨的问题。
  在这个三维咬合里面,孙公司首先要理解母公司的这么一个意图,这就要求你的政治境界比较高。另外对你母公司来讲的话,孙公司的理解,是理解也得理解,不理解你也得动手。(作者:华彩咨询集团总裁--白万纲)
沙发
 楼主| 发表于 2011-1-5 14:22:14 | 只看该作者
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