[原创]集团管控概述

铁如来

　　首先，让我们把集团的概念弄明白：
　　多个企业通过产权关系构成一个经济联合体，构成母子公司关系，我们笼统的称为一个集团。
　　不管是实际上存不存在产权关系，哪怕他们之间通过常年购销合同形成虚拟企业，多者之间一定存在控制、支配关系。
　　比如巴非特在这么多公司里投资，他只是搭其它公司治理的顺风车。他相信只要该公司有成长性，该公司的治理值得信赖，他就只做好该公司的不管事的董事。
　　而丰田总部对下面的直属公司进行管理和支配的同时，还对下属的若干家外协公司，通过长期供货合同和闻名遐尔的及时管理制来进行控制。哈默没办法把这种状况归为集团管控，只好把这种对自己投资的若干子公司，孙公司以及大量公司的超边界管理与控制叫做Ｘ整合。
　　所以投资主体公司对所投资公司的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都被归结为集团管控。经过多年的实践，我们建立了这样一个集团管控体系设计思路---治理+控制+宏观管理。
　　治理---母公司不可能直接管理子公司，必须在子公司的章程，董事会议事规则决策程序，专业委员会的运作等多个方面来进行预埋-----把以后要行使的权力在法理里面进行提前的约定，因为在法理里面的初始规定，可以在管理中衍生出太多的细则和措施，一个在法理里面的好的预埋，可以把自身以及全社会在过去合资合作过程中，设立子公司过程中的经验教训全面做个提前的约束，按民间的说法就是丑话说在前面.
　　控制—有很多人认为控制只不过是管理的其中一个子职能，其实那里所谓的控制只是过程控制而已.在这里的控制讲的是事前，事中，事后三个维度的立体控制：事前控制就是在进行子公司的治理结构，战略，组织等根源性的体系设计时，通过思路想法影响和输出到子公司的制度制定中去，对未来子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到决战总在开战前的目的。
　　事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算.从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司；
　　事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批，事中干预进行的；
　　事后控制就是所谓的再控制，通过稽核，控制，风险管理，审计等事后分析，事后发现等手法来追溯和反射子公司的运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益.
　　宏观管理-----通过母公司的宏观管理，来实现集团公司内部，甚至超出集团边界的战略性控制和战略性子公司财务和经营特征组合管理.
　　宏观调控----根据集团价值最大化的意图，在子公司之间来回调度，配置客户，资产，资金和人才等资源，藐视了子公司的治理，但强化了集团的整体能力。当然这里面有个给子公司中小股东进行补偿的道义问题，但可以通过时间和方法来控制，不会侵蚀当前利益，保障强行积累的完成。
　　价值创造----以母公司牵头的各种集团价值创造(规模效应，协同效应，网络效应，速度效应，范围效应，结构效应)的制度化，组织化，能力化管理
　　制度整合与输出----以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度，流程的统一整合，设计和输出，复制到子公司内部去，以及母公司控制流程和核心风险点，子公司为主进行业务制度的整合，梳理，并由母公司审核批准后执行的这种做法。
　　其次，厘清母-子-孙三者之间的关系
　　集团公司的组织层级至少有三级甚至三级以上，所以对于集团公司来说，在战略的设计过程中，组织中各个层次承担着不同的职责，以三个组织层次的集团公司为例，各个层次的在集团战略管理中的职责划分如下图所示。
　　虽然战略的形成和执行过程中集团公司各个层面有不同的职责划分，但在整体运作上仍然要求集团公司各个主体之间密切合作，打破各种界限，实现无缝连接，获得与单体公司一致的战略管控效果。否则，集团公司的战略就会变得支离破碎，因为集团公司的存在而获得的优势比如战略协同效应等就会荡然无存。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）