[原创]工作计划对于考核指标的补充

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                     工作计划对于考核指标的补充
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    前言
    目前，绩效工资已经在中国众多企事业单位中得到了广泛的应用。与绩效工资挂钩的绩效指标设计就显得尤为重要。优秀的绩效指标设计可以有效的激励员工，使其行为更加符合企业的要求；相反，绩效指标设计的不合理会直接影响到员工积极性，从而不符合企业设置绩效指标的初衷。
    理论基础
    绩效管理的理论基础是激励理论的期望理论。期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托?弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
    效价，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。 同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。如果个人喜欢其可得的结果,则为正效价；如果个人漠视其结果，则为零值；如果不喜欢其可得的结果，则为负效价。效价越高，激励力量就越大。
    期望值，是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。
根据弗洛姆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。为此，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：第一，目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价就大。第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。此外，在目标的设置时，还应该考虑到以下几点：(1) 要考虑组织目标和员工个人目标的一致性(2)要考虑目标的科学性(3)要考虑目标的阶段性(4) 要考虑目标的可变性。
    关键绩效指标
    关键绩效指标可以分为两类：定性指标和定量指标。企事业单位对于定量指标接受程度较高，究其原因是定量指标有较强的客观性，较能实现企业的内部公平性，并在一定程度上杜绝个人因素对个人绩效的影响。但是，企业所应用的定量指标也存在一定的问题，其中最大的问题在于绩效标准的制定是否科学有效。
    相对而言，定量指标由于受到考评人个人主观意识和情绪的影响，虽然在企业中的应用非常广泛，但是员工接受程度往往较低。即便采用集体评分制或者管理层修正机制对评价结果进行修正，但在整体上效果不佳。
    工作计划
    对于操作型管控和战略型管控的企业，工作计划可以作为企业关键绩效指标的良好补充，尤其是定性指标。在任务开始前，员工和直接上级一定制定完成本工作的工作计划，尤其是确定任务的关键点。然后，公司可以基于此工作计划对员工和员工直接上级进行考核，具体考核的细致程度取决与管控模式。操作型管控对工作计划的细致程度要求比较严格，对于大部分任务的工作细节和工作流程都有相应的规章制度；战略型管控对工作计划的细致程度要求适中，并不要求对于每个工作细节的把控，但是需要对关键点有良好的把控。
    结束语
    其实，使用工作计划考核作为关键绩效指标考核的良好补充，在许多外企都得到了广泛的应用，且从目前来看效果不错。工作计划在国内的企事业单位的应用还是比较有限的，且从效果来看，工作计划考核往往流于形式，某些单位某些部门甚至从工作结果“倒推”工作计划，这样，工作计划考核就失去了其应有的作用价值。
    可以从两方面考虑提高工作计划考核的效果。(1)提高员工的思想认识。员工的思想认识，尤其是考核者对于工作计划考核认识对于工作考核的效果有至关重要的影响。(2)制度约束。良好的制度约束始终是此类事件的良好保障。
    总之，工作计划考核在我国企事业单位的应用之路还很漫长，需要科研机构、咨询公司和企事业单位的共同努力。