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呵呵，我来试试，看看够不够格“总经理” 1． 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？
答：提醒他反思“被盗意味不满”并交其自己处理公章被盗事件；观察他的性格特征和工作方式，找出其优点（这样的人肯定有不少优点）；绊脚石是因为其位置不对，思考什么样的岗位更适合他专长发挥；与老板沟通，不是攻击而是客观评价，策略性的建议他出任更合适的位置；沟通不成，合适机会再次沟通；老板仍然拒绝，改变思路，与人事主管沟通，肯定成绩和优势，给出一些建议，帮助其共同改进，如果引导得当，可以改变一个人！ 2． 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？
答：不要急于在上任之初就“新官上任三把火”，至少需要半年甚至一年时间才作大的变革，其间主要是观察和思考，当然要与老板沟通让其理解你的稳重；不要以轻言否定，抵抗是因为利益，改革需要步骤，方案未出台，但观念和意识要先行，多提及，多酝酿，多征求意见，兼顾各方利益，或许反对意见真的需要吸纳；在与老板充分沟通并得到坚定支持后出台方案，坚决执行，这时候不要妥协！
3． 公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？
答：人应当被尊重，也可以被改变，尊重部门主管的意见，如可，可以与女工亲自交谈，给予其一次机会！
4． 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？
答：食堂的事属于日常行政事务而非总经理亲自抓的工作，提出一些基本看法具体交由行政经理去处理，基本看法包括：作为一名员工本人对食堂工作的看法；评估员工反应问题所揭示的深层问题；要给予员工积极的回应，建立信息反馈沟通的管道；食堂工作永远不能得到所有人的满意；不能满足员工的所有希冀，因为欲望无穷，但保留发言和宣泄的权利！
5． 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？ 答：会。注意公司是否建立费用考核或者包干机制？让流程和制度来决定了而不是事事都要签字批准！1000以下可由部门主管或者财务总监核准即可！
6． 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？
答：如果直接批示，属越级管理，此事应由采购部主管决定，如采购部核财务部争议并提交总经理处理，仍然予以同意。提醒财务建立提前支付货款扣息机制。有二个基本观念：充足理由情况下应该给予采购部一些灵活性；供应商也是公司的客户！
7． 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？
答：清晰的知道自己的应酬费用权限；改变惯例之前需要和老板沟通，某种意义上这样的事情需要老板出席! 真的发生这样的事情，审视自己是否越位，如是作出自我批评，自己承担超计划费用；如否，与老板沟通这样做对提高员工积极性和凝聚力的意义！
8． 某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即……？ 答：规定是人制订的，并非一成不变，规定应当具备弹性，追求的是效率和效益。此事不会难坏了我，这样的事情也不应该是总经理做的！立即让无控部和财务部（或者制度制订部门）沟通，改变制度！轻描淡写的将此事提及给老板，注意用数字对比，价差二元明显高于资金占用一月的融资成本且如果数量庞大明显大幅降低成本！
9． 不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理？你如何评价这个老板？ 答：总经理很差劲，因为这时候更需要总经理的坚定支持、共渡难关，哪怕是语言上的！老板有过人胸怀，识用人之道！
10． 你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。你会选择哪一样？ 答：无所谓，如果不急需现金，选择股份，选择现金同时说明真实原因不是基于没有信心和短期视野！
11． 郑先生已有两个女儿，他和他的太太是高中时的同学。郑先生七年前开了一间工厂，这几年生意很不错。郑太太从工厂步入正轨后就在家里做起了“家庭妇女”，郑太太多次提出要去工厂帮忙，郑先生都不同意，说：你只要把家管好把孩子带好就可以了。突然有一天，有人告诉郑太太说：“你老公在外面养了一个‘二奶’，那女人还给你老公生了一个儿子！”郑太太询问郑先生此事真假，郑先生承认不假。两人于是“大闹天宫”。郑先生已和“二奶”同居，决定要和郑太太离婚；郑太太不想和郑先生离婚，说只要郑先生不和她离婚，把那个孩子带回来她也可以接受。他们两个都是你的好朋友，你会怎样去帮助他们？
答：对郑先生说：要尊重发妻，对家人要好，即使离婚，也要关心；对郑太太说：尊重个人选择，如接受，维持现状并说服郑先生多谢关怀！如不接受，离婚未必不是一个好的选择！
12． 一家供应商在你的认可下终于攻进了我们公司。供应商为了答谢你，要给你一笔拥金，这件事除了供应商和你并无别人知晓，你会接受供应商的拥金吗？
答：佣金永远已经在采购成本里；数额小，推辞掉，并提醒自己的做人原则和评价标准；数额大，与老板沟通，以公司名义接受，调减采购成本或者转作总经理特别奖励基金，促采购部与此供应商压低单价或订立正式的返利标准！ 13． 本公司的货物全部由深圳货运站承运，成都客户指定他的货物在广州某物流公司发货。本公司付深圳货运站每件4元的短途运费。某日，成都客户来电说发给他的37件货他只收到20件，物流公司承认货物在路途丢失了17件，并同意赔偿损失。成都客户没有时间去跟踪此事，请我公司解决。你认为此事该由谁去解决？物流公司应按产品的什么价格赔偿？ 答：销售部门、专人负责，即使有自己的物流部门，但要由销售部门一致对外！物流公司按产品的销售价格赔偿！这事情也不应该总经理亲自负责！ 14． 深圳某公司在上海设有办事处，华东地区五家经销商的货物配送均由上海办事处发送。请详细说明你认为可行的配送方式。
答：1、建立自己的中转仓库或者物流配送中心；2、租赁物流仓库，自行配送；3、委托专业物流公司进行发送！建议选第三方案！
15． 我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。我公司的货物是45立方的影碟机，另外两家公司的货物分别是6300公斤的手表和48立方的化妆品。三家公司争执不下，纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。你认为应该怎样装车？
答：这应该由销售部门或者储运部门解决！他们会更专业更富经验！要根据包装物的承重来考虑而不完全取决货物！或许自己独立空间也是一个不错的选择！
16． 深圳发往长沙的货物走汽运需要一天半，走铁路快运需要一天，走空运需要一天；长沙客户因要参加展销会急订15立方的货物，今天下的订单明天就要收到货物，后天须参展。我公司今天下午立即组织发货。你认为走哪种运输方式最理想？
答：最快最安全的，如空运！因为铁路或者汽运中间都有不可预计因素！超期望满足客户需求才能获取更多的市场价值！
17． 本公司外销客户已稳定。某日，有两家本市的贸易公司前来洽谈业务，有一家贸易公司请我工厂OEM两个40‘柜的产品；有一家贸易公司想让我公司长期为其OEM产品；是否接洽这两笔业务？
答：第一家不接，第二家可以接洽，是否合作取决于公司的产能以及是否会引起市场冲突！
18． 2002年底，本公司接到日本一长期客户数量为六万台（分多次交货）的订单。日本从2003年1月1日起执行新的电源方案认证，中国尚无一家电源生产厂家具有此项认证；日本客人为此订单愿意帮助电源厂家取得此项认证，请我公司把电源厂家的资料寄交日本客户。但是，为我公司供应电源的电源厂家不愿意承担此项认证费用。怎样解决这个问题？
答：这才是总经理需要协调和管理的工作。与电源厂家高层进行协调和沟通，致力建立长期合作伙伴关系；如坚决不可，招标寻求另外有诚意的供应商，这是评价和引入别的供应商的最好时机！如果费用过高，在考虑毛利水平可以接受的情况下，可适当提高采购价格也要促使电源供应商拿下此认证，因为这是一个大市场环境的问题，肯定有供应商愿意抢先一步！ 19． 成都原经销商销售业绩总是不能达标，国内销售部经理向你报告更换一经销商，并推荐了新的经销商人选。你同意销售经理的提议，但公司与原经销商的合同尚未到期，怎样处理可以两全齐美？
答：如合同到期日不远，可以再给一次机会并帮助经销商拓展市场，如果合同到期日很长，坚决中断，如果合同附有补偿内容，需要亲自面谈沟通将此降到最低，并做好法律准备！ 20． 国内各大网站均有我公司产品的广告和网店，大部分地方报刊和地方电视媒体也有我公司产品的宣传，各大地区销售渠道已基本建成。对于网络营销和渠道营销，如何避免市场营销中的重复行为？网络营销和渠道营销会有哪些冲突？如何避免这些冲突？
答：渠道营销和网络营销不应该重复，网络营销是渠道营销的重要补充！公司应当建立统一的营销平台，当然也可与知名网站合作，但交易的完成是基于这个统一的平台，这样可以将网络营销的物流配送交由传统渠道去处理，不但可以提供更好的供货效率还可以获取更好的服务，当然要考虑经销商的利益，如将网络营销的量计入渠道营销获取返利！冲突会主要表现在价格上，或许网络营销更便宜。冲突永不可避免，只要控制在经销渠道可以承受的范围下就可以，适当的冲突有助竞争！
21． 我公司产品价格定位走的是同行业中等路线，注重产品质量和新产品研发。某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。你怎么解决此次问题？面对市场经常会出现的这类价格竞争问题，你有哪些创意？ 答：为稳住市场，必须正视和重视这个问题，但解决之道并非是跟风直接降价，可以变相的促销或者返利应对当前的恶性竞争；同时依据公司注重产品质量和新产品研发的优势，适时推出低价位产品（保留主要功能不降低去掉附加功能的策略）回应市场，更要作好老产品的质量提升和功能改进以及售后服务等，或许这是一个树立高端产品和形象的机会！
22． 我公司华北办事处已将产品成功推进各大超市，山东经销商提出了异议，担心超市的销售会影响他的业绩。对主流渠道和非主流渠道，你会采用哪些办法来避免它们的冲突？
答：超市也应当交由经销商来运作，超市量小但是影响力大，说服经销商改变营销方式并配合他进行超市促销，因为这样提升的还是公司的品牌形象。除了大客户不赞成自己建立直销渠道。
23． 某国外连锁超市在深圳设有采购机构，并开始采购招标；我公司中标，取得了每月金额为20多万美元的份额。请介绍你取得此份额的经过。
答：用质量稳定、性价比合适作为入门卷，而诚实守信、良好的沟通、致力长期合作关系取得对方的高评价！
24． 新加坡一客商来我公司签署代理协议，协议书中有一项“商品到岸后三个月内产品包换，一年内产品保修，退换货物的一切费用由我公司承担”；此条款对我公司有较大的难度，你提出一建议，对方很满意。协议书此条款修改，协议书顺利签署。透露一下你提出的是什么建议？
答：条件并不充足，什么样的公司什么样的客商都有关系，建议大概如下几种：1、个人佣金，2、商业折扣，3、降低价格，4、帮助建立客服机构！
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