[求助]我如何说服我的老板借助外脑！

nandabai · 发表于 2004-4-13 20:12:25

各位专家：我现在是一家电子企业的行政部经理，我是去年8月份调任这个岗位的，之前在企业中一直从事的是营销管理工作，由于在企业中有不错的人际关系（我的老板、直线经理、员工），业绩也不错，去年从事行政管理工作的经理因为个人原因，辞职了，所以老板苦于一时找不到合适的人接替，故先由我来接管一直到现在。在我的工作中，我发现企业有很多的问题：员工工作积极性不高、抱怨很多、近期流动率上升等等，

我想找一家咨询公司来合作，鉴于我们老板的观念问题，我打算先做个员工满意度调查，通过调查发现企业真正的问题，如果能够对他有所触动的话，在建立中长期的合作。

但是，对于我的这个想法，基于我对人力资源工作理论和经验上的欠缺，我没有信心说服我的老板，所以，我想求助各位，能否给我些建议，谢谢先！

我的联系方式：rainboylgh@sina.com

[此贴子已经被作者于2004-4-13 20:55:21编辑过]

lonhao · 发表于 2004-4-15 14:01:48

咨询公司的东西栖息谷都有,不实际,,关键靠自己!

孤风夜影 · 发表于 2004-4-14 13:48:26

哈哈，有个好玩的文章DOWN过来共勉一下！

企业与培训 长久以来，许多企业往往在需要紧缩的时候，先针对企业内部的成本项目逐一进行审视，特别是一般所谓的后勤支持单位，那些被定义为所谓“成本／费用中心”，或者称为“无产能”的单位，就像教育训练单位，通常其预算费用都是第一个被开刀？　　　许多企业内部教育训练、学习发展的负责人也都因此不服气，认为老板气度不够，眼光浅短，不愿意投资在人才的培育上，总有一天要自食恶果。其实平心而论，企业的经营乃是将非常有限的资源透过一连串的决策过程进行最有效益的分配，在大环境不佳，竞争激烈的市场机制之下，为了存活是不能排斥任何决策的可能性，因为基本上这些就是投资报酬率、还有风险管理的基本原则。　　　举个例来说，如果身为企业经营的最高决策者，现有１０００万的资金，到底要放在人才培育之上、还是购买机器设备增加产能，或透过财务进行转投资？简单来说，这个决策就是要求取短中长期时间目标内的最大投资报酬率，并且让目标达成的风险降到最低。一般而言，经营决策过程都可以透过清楚准确的的分析来进行数字上的加减乘除，得到一个单一或不同搭配组合的答案，然而最让企业内部教育训练、学习发展的负责人头痛的就是，该怎么来表示教育训练与公司财务数字上的关系？　从培训经理做起：把自己转型成企业内部绩效顾问　　越来越多企业内部教育训练、学习发展的负责人发现，以往向企业主定期提出的汇总报告，如训练举办一览表、训练小时数、训练人次、费用、心得报告、满意度报告等已经不能满足企业主的需求，可是又不知道如何更直接准确地向企业主说明举办教育训练的必要性与贡献，只好眼巴巴的看着老板删减预算，因为整天忙着办训练，实在还真不知道该如何改变报告的模式与方法。　　根据全球的趋势的显示，企业内部教育训练、学习发展必需从所谓的“活动基础 Activity Based”转换为“结果基础 Result Based”，而相关负责人的角色更是必需要转型成所谓“企业内部绩效顾问Inner Performance Consultant”。　　这是一个趋势，也是不可必免的要求，简单综合原因如下：　　　－过去的培训发展结果不够清楚　　　　　－培训发展的费用／成本逐年升高　　　　　－培训发展与企业需求的连接薄弱　　　　　－面对越来越多来自成本与生产力的压力　　　　　－企业主要求针对投资报酬率的说明　　　　　企业内部教育培训、学习发展的负责人，你是否准备好了要改变？　　忠告老板：培训成本与企业经营绩效的关系　　在谈培训、学习与发展的成本之前，首先必需澄清的一件事是，培训、学习与发展的目的。　　其一、任何培训、学习与发展之活动，基本上都是为达某种目的的手段，也就是说，它都不是一种最终的目的，而是一种为达最终目的所采用的手段或过程。　　这个目的，简单来说，就是获取持续改善的“结果”，如更多的获利、更大的市场占有率等。为何加上“持续改善”，主要是因为在企业永续经营的前题下，我们通常都要求必需“持续”，而在这个要求下，“持续”也的确占有更大的意义。　　因此培训、学习与发展的成本，可以解释为持续改善结果的“取得成本”，其所代表的意义，也就必需从构建“结果”的投入资源开始，除了资金、当然也应包含经理人以及员工投入的精力与时间，我们以“整体投入资源”来表示。相对的，我们当然也就必需关心所谓“绩效”的问题，也就是这些“整体投入资源”的“投资报酬率”。　　澄清错误思维：培训成本是整体投入资源　　我们常常见到，企业为节约成本时，首先认为可以将培训、学习与发展费用删减，这项费用在会计科目上，也都是费用，相关的部门也都列为所谓的“成本／费用中心”然而只要我们回过头来了解之前的澄清，就可以发现这个“费用”，若改用“整体投入资源”来解释，基本上应该改称为“持续改善结果的取得成本”，相对的，这个成本，除了直接产生的费用之外，就会更合理的，将企业经营中最为宝贵的，经理人与员工所投入的精力与时间成本列入计算；甚至包含学习过程中尝试错误的次数与其相关发生的企业成本，以及我们想要探讨的，相较之下，同样的资源在不同决策投注标的下的投资报酬率，也就是持续改善的结果。　更深入探究，我们可以有如下的发现：　　一、如果投入成本的多寡，会影响企业经营的结果，自然在权衡取舍之间，就不会是单方面的、简单的精减费用，可以看到经营成果的增加这种简单的线性公式。　　二、相对的，投入成本的多寡，若是与经营的成果呈现正相关，接下来的议题，便是如何决定一个最佳绩效平衡点，此点的决定因素将可导致企业最佳的绩效表现（不一定仅单方面表现在最大的营收或获利），也就是最佳投资报酬率的问题，同时还必需将短中长期的企业经营目标同时列入考虑。　　换句话说，一种单一的初期投入资源可能可以换取企业某种结果的大幅提升，但在某个高点之后，此种资源的投入其所表现的产出有通常会逐渐衰退（但不至消失），企业必需动态调整其它的资源投资组合。　　更重要的是，各种投入资源的不同权重组合，也将影响产出与报酬得表现。　　以整体成本观念来探讨（即不单观察会计费用上的变化），专业经理人就可以发现，重要的功课有二：　　１．投入多少资源可以招至最大结果（包含有形与无形的资产，如商誉、客户的满意与员工的学习成长，以上同时引导出长期持续产出改善结果的最大值），现行的资源是否应该删减或增加﹖额度多少﹖　　２．投入资源的排列组合应如何决定（如内、外部的训练课程比例，参与的时间等）延伸的议题则是，当“整体投入资源”已达动态最佳化时，但长期持续产出改善结果尚未达最大值时，是否应花力气调节其它资源的投入，这些议题各是什么？是否也具有排列组合的特性？实务上应如何处理? 　总而言之，投资报酬率ＲＯＩ将是用以衡量训练绩效的最后一把尺，它告诉我们如何将企业内部教育训练、学习发展的投资，透过有效的评核机制与方法，让企业主得以于决策过程中做有效的参考。

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木人 · 发表于 2004-4-14 12:37:23

满意度调查也不一定非要请外面的公司来做的，自己可以找些资料来研究一下，试着自己做做看。

话又说回来，大规模问卷调查也不一定能够发现真正的问题。抽些时间跟公司各个部门、各个层级的人一起聊聊，这种私下的沟通反而能够找到症结所在。

也不要认为非要专家才能发现问题，其实问题和答案都在很多员工的肚子里呢。

再退一步，也不一定非要自己说服老板，打量几个好一些的咨询公司，安排老板跟他们首席顾问见面聊一次的机会。让咨询公司去说服你的老板也是可以的。

ztaisan · 发表于 2004-4-14 11:58:46

要小心，不要被老板认为你没有价值，你就惨了

商振 · 发表于 2004-4-14 11:01:40

感觉贵公司的行政部和人力资源部是一个部门，对吗？很有兴趣与你探讨这个问题，请加我的QQ：22444830。

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